前两天有一位伙伴给我留言，分享了一个他引导的案例：“这是一个目标分解的工作坊，大家现场参与度很高、氛围也挺好，可目标怎么也分解不下去，整个会议陷在各种纠结、矛盾之中，后来还相互指责支持不够、不配合，原计划用一个小时的时间，用了快三个多小时还是没有结果。扯来扯去都开始质疑战略制订的不合理、目标不合理上去了，最后被老板叫停了……”
很多引导者很关注参加者的参与状态，案例的分享者也不例外。为了调动参与者的积极性，他在工作坊中设计了激发参与的环节，现场很热闹，参与度也确实很高，每个人都积极发言，但最终讨论的成果却没达成预期。
01没有不受限制的完全自由
引导者首先要明白，商业组织中不会出现无限制条件的所谓完全自由，这就意味着参与也不是无限的。所有的对话都要为成果服务，听完这个案例我的第一反应是：“为什么现场会出现质疑战略目标的情况？在工作坊开始之初，是如何限定讨论范围的？设置了哪些规则导向？
在商业组织的项目中，不管是议题还是边界，都要前置限制。这里说的限制不是限制大家的参与，而是要规范边界、明晰规则，让所有参会者明白，哪些做法是规则允许做的，哪些做法是当下场合不合适的。如果没有这些前置性的条件，很容易出现参与度越高，反倒容易出现太多的议题、太多的不确定性、太多的东西要进行选择的现象，最终使大家心灰意冷。
02参与质量不等于互动投入
每个人参与的形态是不样的。有人习惯于与他人交流，有人习惯于独自思考。参与的形式固然重要，但参与的质量更加值得关注。在学习引导课程的时候，我们会接触到很多的互动形式，往往我们会被互动形式所吸引，却忽略了究竟为什么要互动，以及如何评估参与的质量。
做过引导项目的人都会遇到这样的情况。一个引导现场很热闹，也有结果产出，但过了几天参会者却陆续反馈，会议上讨论的结果不是真实的，对工作没有任何实际意义。听到这样的消息，引导师大半会哭晕过去。
这样的情况往往出现在引导者本身对议题内涵、议题所涉及到的外沿、参与者利益关系、参与者的意愿与动力、现场状态了解不够充分的情况下。引导者前期调研的不充分，对议题的理解偏面，会直接导致现场的讨论或流于形式、或浮于表面、或冲突四起，现场最终形成的成果，坦率地说，是参与者配合引导者表演的结果，人们按照引导师的流程互动、讨论，现场也会很热烈。其实，所有的人都知道这样的结果根本就是无效的，只不过需要配合着把戏演完罢了。
03 影响参与状态的不是流程，而是利益相关
有的伙伴说，那怎么才能让参与者有效参与呢。其实很简单，考量参与状态的不是现场的行为，而是讨论的主题与参与者的利益相关度如何。在一个有关于绩效考核指标的研讨会上，几乎不用做太多的动员，每个伙伴都会有积极的状态，因为最终讨论的结果与他们每个人、每个人所代表的部门都息息相关。
引导师在前期调研的过程中，为什么一定要了解参与者的意愿与状态，就是要分辨出议题与哪些参与者利益密切相关，哪些参与者的意见会影响大势、哪些参与者对议题有强烈的抵触，甚至于这些参与者对议题本身有哪些假设？
说到假设，很多组织都是存在的。比如在国企里参与讨论的管理层，经常会说“这些我们讨论也没用，国企的机制就这样”。真的是这样吗？我经历过的项目给出的答案恰恰让参与者大跌眼镜，他们最终发现这些假设不过是给自己逃避变化的一些借口罢了。
所以，只有参与者在探讨真正与自己利益相关的东西，并且多维度获得其它伙伴的共识与支持，才有可能在实际工作中将成果落地践行。当然，会后不践行的情境是比较复杂的，以后有机会用专门的文章进行分析。
04别把培训课程中理解的参与，迁移到引导工作坊上
学习引导的出发点，很多来源于现场互动所引发的与众不同的氛围。我们在学习引导的时候、练习的时候，周围的人与我们并没有利益上的瓜葛，大家很容易投入，所以显得效果很好。实际应用过程中，面临的挑战却恰恰在这方面。一个团队的问题要拿出来公开讨论，一定是在关系、认知、动力、利益等诸多方面发生了不太好解决的冲突，而引导师又要带着他们自己去探询这些问题的解决答案。你不觉得这件事本身就挺拧巴的吗？
我曾经在一位外国资深引导者沙龙上，提出这样一个问题：“在沙龙上，我们因为没有利益纠葛，所以没有冲突产生，而在真实的组织中，面临各种利益纠葛在一起、上下级关系、相互的冲突，如何才能够帮助团队做到平等对话、畅所欲言？”
遗憾的是，分享者自己也没有答案。我理解，一方面这个问题太大了，不够聚焦，另一方面他的主要项目是非商业组织，追求的是平等、和谐、稳定和安全。这与商业组织追求的完全不同，商业组织追求的是效率、成果、践行和承诺。
所以引导者在考虑参与时，必须要时刻想到：
如何帮助参与者看到全相？
如何帮助参与者看到更多的可能性？（形式与维度）
如何创建相对平等的、安全的场域？
如何帮助参与者发现假设？
如何激发参与者的深入思考？
如何形成可践行的成果，并有所承诺？
……
这些也许才是参与、互动的本质。（本文完）
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