最近学习供应链管理，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书中讲到一个关于质量与采购、设计目标不一致产生矛盾的案例引发我对我们公司合规部门的一些思考。
书中案例：
外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。比如在一个企业设计有目标成本，采购有采购降价，两者的主要目标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜的供应商，联合害了质量部门——便宜没好货呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗，拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告诉我，但老师一转身，胳膊粗的孩子照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告诉老师吗？不会，否则的话他就很难在孩子中间混下去。即使告诉了，次数一多，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再想想，日常中质量与采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，比如供应商是否按图加工啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪有精力介入那么多的细节？如果告得多了，CEO也烦啊。 这就是说，这些问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的组织结构，让质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好地制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果就是，委员会里的职能更加平衡，能起到更好的相互制衡作用。 另一种方案就是改变现有组织结构，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让质量从属那个职能，同时也让那个职能背质量指标。这样，对于强势职能来说，能力与责任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束。公司就如动物世界，职能之间是没有公平和民主的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有为有能力的职能打杂的份儿，把自己的责任汇总到那个职能，同时公司想办法更好地约束和管理那些强势职能。
我们公司海外合规部情况：
我们公司去年设立了海外合规部，主要对公司备货到海外仓的产品进行合规审核。针对高风险的产品会要求采购联系供应商采取相应措施降低风险，或者经过老板审批同意。不论是降低风险还是经过老板审批都造成备货时间过长，海外仓断货的情况频出。而这些高风险产品往往成本低销量好，利润可观，断货直接影响了销售业绩，销售会投诉供应链备货不及时，供应链投诉合规部流程太长。我们公司合规部门的拳头明显没有销售和供应链的拳头硬，销售投诉后一些不让备货的产品往往最后也备货了。时间久了次数多了合规部的负责人也走离职了。合规部群龙无首的时候，公司没有把合规部划到供应链或者产品部门而是并入到了物流部。本身因为高风险产品运输难物流已经和供应链矛盾多多了，这无疑更加重物流和供应链的矛盾。
结束语
看到书中案例后我首先想到的是我们公司的合规部门存在类似部门间的矛盾。如果我们公司按照书中的方法论能解决问题吗？其实也不能，案例中的情况和我们公司的情况并不完全一致。案例中公司最高层是支持质量部门的，而我们公司的老板是摇摆的。老板虽然意识到合规的重要性建立了合规部，但心中存在侥幸不愿放弃这些高风险产品带来的高收益。案例中关于质量考核是有明确指标的，这个指标无论是给采购还是给设计考核，都是可行的。而我们公司关于合规没有明确的考核指标。如果合规部划入采购部门，可能采购内部直接通过降低合规要求来解决矛盾，因为没有明确的考核指标。
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