新上任的店长，搞得楼面的员工集体要辞职，看来又要物色新店长了。这是“90天挑战团”的一位伙伴正面临的问题。
店长新上任，换人之前，首先要确定店长到底能否胜任。否则，换人，问题未必得到解决。
年底年初，是人员波动比较大的特殊时期。处理不好，就不停要招人。本来人就难招，这样是难上加难。
这篇文章我就从两个方面来分析一下这个问题，希望能启发遇到同样问题的朋友们。
第一，楼面员工集体罢工是不是就是考核店长的唯一标准呢？
究竟如何确定新店长能否胜任呢？
这需要根据店长的职责范围来确定。虽然都是叫店长，但具体负责的工作未必一样。有些店长集人事行政、培训、仓储、安全卫生、设备维护、财务、营销等为一身，考核点就更多了。
最直观的是三点：
第一，所负责餐厅的营业额和利润提升
第二，现场管理
第三，员工队伍素质和服务水平的提升
这里每一点都包含着不同的考核点。
当然，我们在考核店长的时候，特别是对新人，需要充分考虑公司是否提供了完成工作任务必须的：
A，资源（人、财、物）
B，相应的资讯
C，支持（过渡期的适应）
D，是否给予了足够的时间去适应、发挥、成长
如果把人才比作一粒种子。我们知道种子要发芽，除了种子自身的优与劣，一定还需要合适的土壤、阳光、温度和水份。
第二，确认店长能否胜任之后，怎么办？
下面我分两种情况来谈谈解决的办法。
第一种情况，店长不能胜任
店长不能胜任，是不是换一个人就万事大吉了呢？
不是。
这时，首先要问：请来了不能胜任的人，是在招聘选拔哪个环节上没有做到位？
如果不能解决招聘选拔环节上出现的问题，有可能还会招来不能胜任的人。
出现这种问题，有两种可能：
A, 选拔的标准不明确，不完整。
B，面试方式和问题的设计，不足以用来判定这个人是否符合标准。
关于选拔标准和面试设计，可以参照我们的微课”如何招聘选拔人才”。
第二种情况，店长可以胜任
既然店长可以胜任，那么是什么导致她目前表现不佳呢？
一般有四种可能：
A，入职培训没有做或者做得不够
B，完成工作任务所需的资源（人、财、物）不到位
C，多重领导，没有明确的授权；或者授权了又不停干预
D，没有给予足够的时间
这里我主要谈谈A点：入职培训没有做或者做得不够
通常企业的入职培训，就是简单讲一下公司的各项制度，然后就把人丢到工作岗位上，任其自生自灭。
新入职，不仅仅要学习各项工作任务如何完成，还需要适应与同事、下属、上司、外部客户的关系，心理波动较大。
调查显示，入职的最初两个星期，人是最容易离职的。
有些企业的人力行政做得比较好，会跟新人在私下场合，比如一起吃个饭，听听他们的想法。
我在国外工作，除了1-2周的集中上岗培训之外，每个人都会配有一个有经验、积极正向、对公司认可度高、又擅于带新人的老员工。
这位老员工不仅仅手把手教工作如何做，还包括一些生活、交通、甚至家庭等方面的交流。
这有点像是我们熟悉的师傅制吧。时间大概是2周到1个月，当然职位不同，需要的时间相差很大。
比如，我其中一份工作，集中培训两个星期之后。老同事带分了三阶段：
第一个阶段：陪我去见客户，主要是她谈，我旁听，会后和我一起总结，她为什么会那么谈，我学到的是什么；
第二个阶段：谈判时，两人分工，主体是老同事谈，我谈次要的，这样锻炼我的胆量和适应力，同样会后做总结；
第三个阶段：谈判时，主体我谈，卡住时，老同事介入来协助，会后继续总结。直到我说，可以一个人谈了，老同事的陪谈就结束。
之后，部门再进新人，我也按同样的程序带新人。这样的方法，不仅让新人很快就能做得像老员工一样熟练，而且都能顺利度过试用期，节省了人员流失再招人和再培训的成本。
在国内，华为的“传帮带”做得很到位。根据包政老师的文章介绍，在华为，主要是上司对下属的传帮带。也就是说，每个员工进公司以后就交给一个上司，上司要对他负有完全的责任，要指导帮助激励这个员工尽快地担当起工作。
这和我说的有点不一样。因为如果一个团队比较大，一次新招的人多时，单靠上司的力量不够，就必须依靠团队中的优秀员工。
老带新，对优秀员工也是一种认可和荣誉。
华为的具体做法是每个员工都有一本小册子，上边写着姓名和工号。每页记录这周上司是如何指导、帮助、约束、激励的，下属是如何承担任务的，完成的过程如何，结果怎么样。
每周一页纸记录这个过程，然后人力资源管理部门会检查。
这么细致的执行，是值得参考借鉴的。
总结一下，具体问题要具体分析。评价一个员工，特别是新员工能否胜任，需要从员工和企业自身两方面去考虑。
方法的背后，最根本的是对人的生命的尊重与重视。把不合适的人放在不合适的岗位，对企业造成损失，也是对人的浪费；不能客观公正地评价一个员工，就不能发挥员工所长为企业创造更大的价值，同时也会抹杀员工的潜能。
招人、用人、育人、留人从来都不是容易的，但这才是推动企业发展的核心。
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