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昨天，一个年长工程师问我，给你一个项目，你是怎么管理？
我是做园林的，目前在房地产公司做甲方，说实话，虽然每天都在管理项目，但是，突然间被人问起来怎么管理，一时间还不知道从哪下手。于是乎，凭借最近一个项目管理的经验回答，但是，我知道回答的不好，没有逻辑性、条理性，也很不全面。
那么对于甲方工程师，给你一个项目，你怎么管理，从哪几个方面入手？
对于甲方工程师来说，现场管理主要是进度和质量管理（成本大部分工作有成本部门完成），而这两点中，进度又是重点中的重点，毕竟，越早完成越早销售，快周转才能保证利润最大化。
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进度管理
1、总工期要求：公司对每个项目都有一些节点计划，比如说什么时候封顶，什么时候预售，那么这些节点就是项目的最终工期，可以提前完成，但是绝对不能延后。
2、项目前期准备工作：包括图纸会审、答疑，设计交底，明确工程主要材料并确认好样品。可能有些人对这项工作不太重视，可是在实际操作中，往往因为前期准备工作没做好，后面施工过程中，经常出现停工等某项事务确认。比如材料未确认，施工到这一步时，施工单位不知道该用什么材料，这种情况下，就需要甲方工程师去协调设计，并汇报领导确认材料。等这一个流程走完，短则1-2天，长则5天以上，不仅耽误工期，而且影响施工的连续性，对工期影响非常大。
3、前期准备工作完成后，就可以开始正常施工。首先要仔细分析图纸，确定图纸施工内容，详细列出每个分部分项工程，计算各分部分项工程所需时间，粗略估算施工所需总工期。
对于地产园林工程来说，工期都比较短，毕竟大部分时间要让给房建主体，所以，通常情况下，按照7天或10天作为一个小节点，根据分部分项工程计算的时间制定详细的工期计划，施工过程中按照制定的计划执行，到工期节点的时候，检查进度完成情况，如有误差较大，分析误差产生的原因，并采取相应的措施。
实际施工中，影响进度通常有三个原因：甲方的原因、施工单位原因、自然原因及不可抗力。
对于甲方原因或不可抗力造成的进度滞后，作为甲方现场管理人员来说，如果工期可以推迟，那么顺延工期，如果不可以顺延，通常要求施工单位加班，增加人员、机械投入，而且需要对施工单位动之以情、晓之以理，当需要打范围抢工期的时候，需要甲方领导出面协调。
对于施工单位造成的工期延迟，毫无疑问，施工单位全权负责，出现这种情况大部分因为施工单位或项目部技术管理水平差，未按照进度计划执行，尤其是经常性出现工期延误情况。这时候可以甲方需要调整施工单位管理人员，要求更换项目经理或者更换现场其他技术管理人员。同时，作为甲方工程师，不仅需要监督施工单位，还要根据情况直接参与管理施工单位项目部。
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质量管理
质量是工程的生命，一个园林工程最终呈现的效果要看工程质量。施工中需要严格控制。
对于质量管理，在本人有限的工作经历中，有两点浅薄的感悟。
1、材料质量：起到决定性的作用，工程质量的先前条件。施工前会同设计部门明确材料要求，明确各种材料的规格、产地、品牌等。施工过程中，根据施工图纸要求及封样要求，不断检查进场材料，发现不合格产品及时要求退场，必要的时候进行处罚。
2、施工质量：施工单位有时为了降低成本，难免会出现偷工减料的情况，或者由于管理不到位，出现施工质量不合格情况。比如道路基础垫层厚度小于图纸要求厚度、道路转角弧形不流畅、苗木栽植密度未达到等。这时候，甲方工程师需要经常性抽检，发现不合格情况时及时要求整改，对于拒不整改情况，给予罚款处罚，而且必须要缴纳现金。
工程管理是一门深奥的学问，平时需要努力工作，但是还得经常思考、总结，不然回答不出来问题的尴尬还会经常出现。
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