作者说：如果没有系统思考，建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础。愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们目前的现状。
在这一章节中，作者写到愿景为何夭亡，有四个方面的限制性因素
1）互相冲突的愿景，造成意见分歧。
2）愿景与现实之间的差距，造成沮丧情绪。
3）关注愿景的时间和精力。
4）鼓吹劝诱，影响人际关系质量。
本篇拆页为共同愿景的系统思考模式和第一个限制性因素。
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拆页三
如果正反馈过程能够不受束缚地进行，它能使愿景传播给越来越多的人，并不断提高它的清晰度，增加大家共同的承诺投入。但也存在各种各样的限制因素，其中任何一种都有可能起作用，来减缓这种良性循环的正反馈过程。
随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家的集中关注，并引发无法控制的矛盾。如果发生这种情况，愿景就会夭亡。人们看到的理想的未来各不相同。对于逐渐浮现的共同愿景，不想立刻赞同的人是否必须改变自己的看法?他们是否必须认为，这个共同愿景业已成形，板上钉钉，不再有接受进一步的影响和改变的可能了?他们是否感到，自己的个人愿景根本无关紧要?如果以上这些问题有任何一个的回答为“是”，就会产生一系列愈演愈烈的意见分歧，报名加入的过程也会逐渐停止。
人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。
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阅读这个负反馈环路图，请从最上端开始，依顺时针顺序：随着热情的高涨，越来越多的人在谈论愿景，结果意见分歧越来越大，最终，人们表述的不同愿景间已存在潜在的矛盾。如果有人不能容许他人表达不同的看法就会加剧意见的分歧，降低共同愿景的清晰度，限制热情的增长。
在增长极限模式的各种结构中，要发现杠杆作用点，往往要通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。在上述例子中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力(或这种能力的匮乏)，就是我们所说的限制因素。愿景的多样性会不断发展，直到它超出组织机构的容量能力，无法“调和”这种多样性了。
要避开这个极限，最重要的是第9章“心智模式”中闸释的反思和探寻的技能。形成愿景的过程实际上是一种特殊的探寻过程，它探寻的是大家真正想创造的未来。如果开发愿景的过程变成了彻头彻尾的鼓吹宣扬，那它最多也只能带来顺从，而非承诺投入。
将愿景的形成看做探寻过程，并不意味着人们要舍弃自己的观点。恰恰相反，愿景的开发需要强有力的宣扬。正是那些在宣扬的同时能够探寻他人愿景的人，才使愿景的演进成为可能，并使愿景扩展和超越个人层面成为可能。这正是全息照相的原理。
「A1，激活经验」
用系统思维，分析你所熟悉的一个组织的愿景，这个组织的愿景出现了互相冲突。
我以前加入一个户外社群，这个社群的主要管理人员和群主一团和气，给人感觉很团结有爱，黏性很强，社群的管理们不同于其他的户外社群，他们大都在所在单位任着中级以上职务，相对于别的户外社群，风气正素质高，吸引了很多驴友，随着人员的增多，群主委派了其他管理做领队带队户外，他提成一部分，双赢都有收入，大家干劲很大，后来又有些领队被吸引了过来，团队壮大，领队多，正反馈，但发展到一定程度，驴友数量饱和。
这时群主和各管理们就当下情况有不同意见，群主为了占领当地户外市场，要无限制地扩充领队，造成领队间抢驴友闹矛盾，对后来的领队素质没有要求，队伍的职业素质水平参差不齐，老领队有意见，提出限制再扩招领队，以及对线路分配、领队搭档组合都有看法，群主却一味为了提成多、吸引驴友多而无限制扩招领队，对于领队们彼此的矛盾也不予调和，分别打压，掌握平衡。
群主和领队们各自宣扬自己的主张，群主的愿景要人多，钱多，而不讲就当下的策略是不是不合适宜，片面认为各领队们打自己的小算盘，不站在大局着想；各领队们宣扬自己面临的问题，关于人员饱和和线路设计冲突等问题，应该如何做，但谁也没听进谁的去，造成整个社群商业化气息很重，一改原来的团结和气的氛围，更多的是恶性竞争，当初的共同愿景，将社群发展壮大已经不可能实现，在群主的宣扬下，共同愿景和各领队个人愿景造成了冲突，各领队只有实现个人愿景带好自己队伍的承诺，不再对当初所谓的共同愿景，壮大整个社群而投入，有些领队陆续退出，驴友也渐渐减少。
反思：
如果当初出现矛盾时，群主能审时度势，停止一味扩招领队，为现有的领队们着想，针对他们面临的问题，共同想办法解决，听听各领队们的宣扬，推断其假设是否成立可行，在宣扬自己的主张的同时，也愿意领队们坐下来好好对他的看法和决定探寻，一起商量不违和共同愿景的做法，站在共同愿景的立场上考虑，为何共同愿景的实现有了负面反馈，产生停滞，实现愿景差距在哪里，可以走的慢甚至原地踏步，但不能倒退，如果能静下心带着好奇，客观地听取他人意见，分析总结，不至于最后一拍两散。
当一个组织的愿景出现冲突时，作为管理者各方需要认识到宣扬和探寻对于决策的重要性和区别。
1、分析愿景冲突的客观事由，分歧意见是什么。
2、与当初的共同愿景有没有偏离。
3、如何实现共同愿景，在实现的过程中出现方法上、观点上的不同，各个不同的原因和结果是什么。
4、各方坦诚说出来各自的想法，本着“探寻”各自畅所欲言，但实际中难做到真的开放，不能听取别人的不同意见，一味坚持己见的却是常见的情况。
为避免冲突，在尽量说出自己的意见后，如果还是谁也说服不了谁，作为一个团队，暂且聚焦现下执行的决策中它的优点，在实践论证不可行后再做调整。即便走弯路，或者走的慢一点，相信初心不变，共同愿景不要放弃，各方以承诺投入的态度坚持下去，而不是顺从与不顺从的态度间转换，这样会迟早在跌跌倒倒中补足差距，实现共同愿景。
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