知识点一：社会为何非得是这样的
成功社会的规则有八点，称之为“社会套件”：
1. 每个人都有自己独特的身份，可以互相识别
2. 人会爱自己的伴侣和后代。这构成了家庭的基础
3. 没有亲缘关系的两个人，也可以结成友谊
4. 整个社会有社交网络，大家连接在一起
5. 社会中有合作
6. 人们总是更喜欢自己所在的群体，有时候还会为此敌视别的群体
7. 存在一个温和的等级制度
8. 这个社会促进学习和教育
人与人之间的社会关系非得是今天这个样子吗？为什么一定要有等级呢？为什么一定要一夫一妻呢？为什么财产是私有的？为什么世界要分成各个国家，各自为政呢？
每当我们看到人间的苦难、面对压迫和不公平、思考社会问题的时候，我们总会想到，能不能建立一个更好的社会。
事实上人类近代史上发生过很多很多次“从第一性原理出发”，直接建立一个新社会的实践，它们的初衷都是美好的。但是它们的结局，要么就是大规模的失败，要么就是只能在很小的范围内存活。一开始都叫“乌托邦”，后来失败的太多，描写这种实践的小说都被称为“反乌托邦”。
但是人们仍然在尝试。美国至今有很多个团体，就是一帮人凑起来找个地方尝试一种新的社会生活。英国有个电视节目叫《荒岛求生》，找了 36 个人一起到荒岛上生活，说一切规则都自行建立，观众极多。
但是这个节目开始没多久，就有 7 个人离开了。其中有一个人离开的理由特别有意思。他说我参加节目就是想体验不同的生活，结果我们在岛上制定的规则还是和外面的世界差不多，这太无聊了。
你完全能理解他的想法。是中国人也不一定非得说中文，是少数民族也不一定非得穿“民族服装”，人都是自由的，对吧？我们理所应当可以换一套社会规则！难道不是吗？
美籍希腊裔社会学家尼古拉斯·克里斯塔基斯（Nicholas A. Christakis）新出的这本《蓝图：好社会的八大特征》（Blueprint: The Evolutionary Origins of a Good Society）告诉你，别想了，人类社会大体上只能如此。
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这可是一个非常强的结论。你要是一个人坐在家里想，怎么想都没法接受这个结论。从逻辑上讲，哪怕前面所有建立乌托邦的尝试都失败了，也不能证明下一次尝试就不能成功。要接受这个结论，我们对人性必须有一个根本的认识。
这个认识就是，人，不是自由的。
这不是一个哲学判断 —— 哲学家现在已经没有资格判断人性了 —— 这是一个科学认识。
可能很多人不知道，今天的科学家对人性有非常强硬的理解和认识。科学家不靠清谈空想，他们有两个最硬的手段。
一个是从脑神经科学入手，考察人的认知能力。这门学问研究大脑的硬件限制。人脑不是可以随便升级的计算机，它并不神奇，它有各种认知偏误，它容易犯错误，它接受不了任意的设定。
另一个手段是进化心理学，考察基因和遗传。如果人类的远亲，比如猩猩，也是这么做事的、几十万年以来的人类都是这么做事的，那这件事很可能就是写在基因里的。然后你再找到具体的基因编码。如果事实证明基因就是这么规定的，你又能怎样呢？
人其实是一台有出厂设置的机器，是一种有生理限制的动物。
科学家在这方面的认识其实早就开始了，而且出了很多书。三四十年前就有弗朗斯·德瓦尔的《黑猩猩的政治》、杰拉德・戴蒙德的《第三种猩猩》；近年来有乔纳森·海特的《正义之心》；最近新出的有罗伯特·萨波斯基的《行为》。这些书都是从生理和硬件角度，告诉你人性是怎么回事。
克里斯塔基斯这本《蓝图》，承续了这个强硬的解释思路，告诉我们人类社会为什么非得是这样的。
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克里斯塔基斯首先考察了各种你能想象出来的社会关系，包括历史上的王朝、乌托邦的实践、沉船事故之类的极端环境下的小社会、边远地区的奇特婚姻风俗、包括他自己还参与做了一些实验，得出的一般规律，简单来说，就是成功社会的规则都是相似的，失败社会各有各的规则。
这些成功规则一共有八点，克里斯塔基斯称之为“社会套件”。它们共同构成了好社会的蓝图 ——
1. 每个人都有自己独特的身份，可以互相识别。而不能所有人都匿名，或者都长一样。
2. 人会爱自己的伴侣和后代。这构成了家庭的基础。
3. 没有亲缘关系的两个人，也可以结成友谊。
4. 整个社会有社交网络，大家连接在一起。
5. 社会中有合作。
6. 人们总是更喜欢自己所在的群体，有时候还会为此敌视别的群体。
7. 存在一个温和的等级制度，所有人的地位不是绝对、而是相对的平等。
8. 这个社会促进学习和教育。
这八点听着挺平常，但关键是你不能改。取消家庭行不行？绝对平等行不行？不行。那样就不会是一个长期存在的复杂社会。
这些社会套件是人类的硬件决定的，它们是人类在演化中经过自然选择的结果。
当然成功社会不可能都是完全一样的，西方社会跟中国社会就不太一样，也许跟自然环境的差别有关系。但是西方社会和中国社会都符合这八个社会套件的设定。这些套件代表好社会的共性。为什么有这些共性？因为不管怎么自然选择，各地的人类有一个环境，是始终都一样的。
这个环境就是，有其他人的存在。
只要你是人，你能存活和繁衍，你的身边就必然有其他人的存在。你要和其他人互动，就得符合一些固定的规则。
克里斯塔基斯找到了这些套件在人类演化中的逻辑，说明为什么这些规则能给一个群体带来演化优势。然后他又挖掘了人类基因上的硬限制。这本书就好像是一本推理小说，用逻辑链条串起各种蛛丝马迹，能带给你思维的乐趣。
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为什么不同地区的好社会殊途同归呢？有个关键思想叫“趋同进化（Convergent Evolution）”。
趋同进化是说，生物进化中能遇到的好东西，并不是无限多的。比如你要让一个动物能飞，翅膀的“设计”就只有那么几种。
蝙蝠和鸟类在进化历史上是距离非常远的物种，它们是各自独立地进化出了飞行的能力，对吧？但是它们的翅膀，却是一样的。它们并不需要互相抄袭，它们各自不断试错，最后发现能飞起来的，就是这种翅膀。
最著名的例子是眼睛。人和章鱼，早在 7 亿 5000 万年前就分道扬镳了，我们和章鱼的那个共同祖先是没有眼睛的 —— 然后我们和章鱼各自独立地演化出来了眼睛，结果这两种眼睛简直就是一模一样 ——
这种眼睛，在不同的物种身上，被独立演化出来了至少50次。
趋同进化告诉我们，好东西会被大家都用上。为什么各家出品的照相机镜头都是圆的、手机都是长方形的？因为这样的设计最合适，只有这样的产品能存活下来。
社会进化也是这样。人类社会也好，大象的、猩猩的社会也好，只要是足够复杂、能够长久存在的好社会，就具备那八个套件，大家殊途同归。
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再比如说，为什么非得是一夫一妻制呢？这是一个漫长的故事，克里斯塔基斯用了好几章解释。
不管是人类中的男性女性、还是动物中的雄性雌性，不论你是自由恋爱还是包办婚姻，只要发生了性关系并生育了后代，他们之间就会有一种依恋感。这可能是从爱后代引发出来的，也可能是基因决定的，不管怎么说，这个依恋感，它就是客观存在。
依恋感决定了两性关系往往是固定的，不是今天跟这个人生活明天跟另一个人生活。最基本的就是男女一加一配对的关系。事实上，从三十万年前到一万年前的这段时间内，人类都是一夫一妻制。进入文明时代以后也都是以一夫一妻制为主。人们都是最爱自己的家庭、然后扩展到爱亲属、到爱远亲，以至于爱社会上的其他人。
那你说不对啊，很多灵长类动物都是一夫多妻，人类不也有过一夫多妻制吗？这跟环境和社会有关系。如果环境的生存压力特别大，雌性都选择间隔很远的独居，那就只能一夫一妻。如果环境适合，大家可以群居了，那的确有一夫多妻，但是这时候，社会开始起作用了。
随着社会越来越复杂，有些男性发明了一种新的求偶策略。他们不再像以前一样通过战斗去争夺女性，而是改为“追求”女性 —— 比如专门给一位女性提供食物和保护。而女性也会觉得这样很好，适合依恋感，这样社会就会往一夫一妻的方向演化。
而到了近代，社会合作变得更加复杂化，必须让男性之间更加平等，一夫一妻制就是最合理的选择了。
这里还有个有意思的点。以前很多学者认为，是因为父亲必须参与照顾后代，人类才是一夫一妻制。克里斯塔基斯的论证则是，因为人类很早就学会了一夫一妻制，父亲才会参与照顾后代。
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再比如说社会套件中的第一点，人的身份识别，是怎么来的呢？
你要不是社会学家可能都想不到这样的问题。为什么每个人都长得不一样呢？这其实对社会有好处。人们能够互相识别，才能记住谁是好人、谁是坏人，社会才能有回报和惩罚机制，才能促进合作，才能是个好社会。
而每个人都长得不一样这件事可一点都不简单，需要在基因上有特别的布置。负责我们脸部形状的基因，得有充分的多样性才行。比如我们看看下边这张图的右边，它说的是人的鼻子宽度和长度之间的相关性 ——
这个相关性几乎是 0，也就是鼻子宽的人既不一定鼻子长，也不一定鼻子短，宽度和长度没关系。这有什么好处呢？这样人的鼻子才能是多种多样的。否则如果鼻子的宽度能决定长度，人的相貌就少了一个自由度，长得相像的人就会增多。
反过来再看左边这张图，手的宽度和长度有个明显的正相关，这意味着宽的手通常也是长的手，很多人的手会很相像。所以我们都是看脸识人而不容易看手识人。
而这是有代价的：控制手的宽度和长度可能用一个基因就够了，而控制鼻子的宽度和长度的必须是两个不同的基因。付出这个代价，我们收获的是更好的社交互动。
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这就是科学的手段。人类社会为什么是现在这个样子的？哪些是基因、哪些是文化、哪些是环境的因素？哪些是偶然的？哪些是不可改变的？现代学者就是这样一点一点，搜集各方面的证据，无比小心地论证，给你过硬的答案。
我们不能说克里斯塔基斯找到的这八个社会套件就是最终答案，你会看到有些推理环节还不够确切 —— 但是这是最值得尊重的答案。
中国社会跟美国社会不一样，共和民主社会跟专制社会、跟封建社会不一样，未来的社会肯定也会跟现代社会不一样，你也可以去尝试各种新的组织方式。但是这八个社会套件，可是从大象、到猩猩、一直到人类的今天，没有变过。
当我们试图变化的时候，首先得注意哪些东西是不能变的。没有这个知识就会犯错误。很多国家尝试过绝对的平等，尝试过取消家庭，太平天国曾经把人分成男营和女营，美国震颤派乌托邦社区也曾经严格禁止男女接触……所有这些实验，要么立即失败，要么只能在极小的范围内存在。为什么？因为它们不符合人类社会的蓝图。
有些书能让人更激进，这本书能让你更谨慎。真正读书多有见识的人，气质其实是谨慎的。
知识点二：有组织打败无组织，敏捷组织超越传统组织
敏捷组织要做的就是把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥又容易互相合作。
敏捷组织强调员工之间的横向交流，尽量减少管理层级，让一线员工能直接向高层提供反馈。
敏捷组织既有明确的价值观和战略目标，又有灵活的组织文化，让人才来了就知道该干什么。
琳达·霍尔比契的《敏捷组织》是一本讲管理的书。“敏捷”的意思是在多变的（Volatile）、不确定的（Uncertain）、复杂的（Complex）和模糊的（Ambiguous）—— 也就是所谓“VUCA” —— 的环境中能够快速反应。VUCA 这个概念最早是美军发明的，用于描写新时期的战场局势。美军因为一直在打仗，非常喜欢搞管理实验和管理改革，容易出新思想，而且给商界提供了很多管理人才。西方商界也跟咱们中国的企业家一样，喜欢用战场比喻商场。
如果商场是战场，仗都是怎么打赢的呢？
老一辈企业家会告诉你组织的重要性。中国这么多年以来最重要的经验就是组织优势。历史一再证明，有组织的队伍一定打败无组织的队伍。
你搞好宣传和教育，你让全公司上下思想统一，你确保领导有威信员工有忠诚，你要求令行禁止如臂使指，你就能集中力量办大事。对比之下，如果一个公司的组织是一盘散沙，领导层山头林立员工军心涣散，那就必定什么事都办不好。
根据这个理念，有的公司动不动就弄个集体活动，以利于加强纪律和等级意识。有的公司会给员工搞日常性的“团建”，比如有的理发店每天早上当街高喊励志口号。
但是你注意到没有，这一套对新一代年轻人好像不是那么好使。有的九零后根本不管你什么纪律、威信和等级，一言不合说辞职就辞职。而很多公司 —— 特别是高科技公司，现在根本就不搞这一套，反而还都是好公司。
那这是什么道理呢？难道说“组织”不重要了吗？
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事实是组织现在更重要了，但是你需要的可能不是传统的那种组织。“敏捷组织”这个词可能尚未流行，但是这并不是一个标新立异的概念。换一本别的书可能叫“扁平化”、“去中心化”、“让听得见炮火的人指挥”，其实都是一个意思。
这个意思是在这个新时期，如果你想做高级的业务，你需要更高级的组织形态。
跟同类的书相比，霍尔比契这本《敏捷组织》的好处是它是一本专业著作，写得很系统，有理论有文献有案例有问答，条理非常清楚。这本书中文版的译者眭灵慧先生，本身是一家高科技公司的副总裁，而且对管理学非常有研究。
公司的竞争优势一般有三种。一个是“结构性”，也就是巴菲特说的“护城河”。比如你有一门特别领先的技术，或者一个特别知名的品牌，或者一个垄断特权，这些就是结构性的，是别人想抄都抄不走的优势。一个是“低成本”，比如现在越南工人工资低，以前中国对工厂环保的限制少，这也算是一种优势。
传统企业，要么像发达国家的超级大公司靠的是结构性优势，要么像发展中国家的公司靠低成本优势，在管理风格上都是向内看 —— 我把自己的人管好自己的事做好就行，外部因素对我影响不大。
但是现在很多高科技公司，特别是互联网行业的公司，面对的是一个 VUCA 的环境。技术大家都差不多，特权你没有，人才自由流动，业务在全球，市场随时变化，公司可能还是刚刚成立，那你的竞争优势是什么呢？是“差异化”。
你必须找到一个独特的市场定位，在这里做到极致，占据一席之地。这样的公司必须向外看，必须“以客户为中心”，这样的公司需要敏捷组织管理。
敏捷管理对公司高层和普通员工都提出了挑战。
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高层的挑战是如何才能既适应市场的变化，又保持自己的特色。如果你坚持一个不变的战略，说我就要生产这样的产品，那市场变了、消费者不再喜欢这样的产品了你怎么办？如果你干脆就没有战略，说我看市场上什么好卖就做什么，那你就不会在一个方向深耕，你的产品就没有真正的竞争力，也就谈不上差异化。
那高层到底应该坚持什么呢？答案是愿景和使命。比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意” —— 围绕这个使命，公司的技术可以不断更新，商业模式可以不断调整，但是这个使命不用变。有愿景和使命的公司就如同一台有了灵魂的机器。
有了愿景和使命，再去积累商业模式和技术上的竞争优势；确定了商业模式和技术方向，再去建设公司组织细节、匹配相关的人才。
眭灵慧的说法是，公司其他人员都可以随时变动，但是高层五六个人的核心团队必须稳定 —— 他们必须“上接天气，下接地气”。所谓上接天气，就是保证战略独特性，给员工讲一个好故事，树立价值观，让人们始终知道该选择哪个方向。
而下接地气，则是对人的管理。
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大多数中国企业现在仍然是传统的管理模式，讲究命令与控制。每年年底制定计划，通常要考虑未来三到五年的销售、利润和成本，而定计划的只是定计划，执行计划的人只是执行。这样的管理是把执行者当做工具。
高科技公司可不是这么干的。雷军说“小米没有战略”，任正非说“战略是打出来的，不是写出来的” —— 他们都要求敏捷适应市场变化。而这样的公司就不能用工具人了，你必须指望在一线奋斗的员工自己有想法、能给公司战略提出建议、甚至敢直接调动资源指挥行动才行。
这样的人才不是螺丝钉，管理这样的人得像职业足球俱乐部管理球星一样。你得真正以人为本，根据每个人不同的特长分配工作，而不是按照一个死板的岗位说明书安排人。你必须让人产生工作的愉悦感，你得关心每个人的成长进步。
眭灵慧为了研究高水平人才的工作模式，曾经专门在身后盯着一些人，看他们都在计算机上干些什么。他发现一个特别常见、但是公司 CEO 永远都听不到的人才离职原因：工作无聊。这些人在离职之前不是感觉焦头烂额，而是感觉没什么值得做的事情。
高水平人才最看重的是这份工作能不能让自己成长，所以他们关心的优先级是 ——
第一，有没有成就感；
第二，使用的技术是不是世界领先；
第三，公司组织是否令人愉快；
第四才是工资收入。
你看这是不是有点像有些球星，宁可少拿工资也不愿意到中超踢球？
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如果你们公司精心培养了一个人才，你会不会担心他的忠诚度呢？眭灵慧说高科技公司的管理恰恰不要求什么忠诚度。
高水平人才不是忠于某个公司，而是忠于自己的职业。他完全可以自由选择公司，他甚至可以同时服务几家公司，但是公司并不会担心他拿钱不好好做事、或者做损害公司利益的事情 —— 为什么呢？因为这样的人才都要树立自己在整个行业的口碑。
高水平人才都是社会化的。他们有自己的职业道德和职业文化，他们非常重视个人信誉。我自己观察到的情况正是这样，每个人都是宁可自己吃点亏也要拿一个好名声。其实高科技行业的圈子都不大，业内人士互相都认识，信誉实在太重要了。
高水平人才最不好管，其实也最好管。敏捷组织要做的就是把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥又容易互相合作。敏捷组织强调员工之间的横向交流，尽量减少管理层级，让一线员工能直接向高层提供反馈。敏捷组织既有明确的价值观和战略目标，又有灵活的组织文化，让人才来了就知道该干什么。
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现在中国互联网行业的公司几乎都已经敏捷化了。霍尔比契认为不仅仅是高科技公司，是所有公司、甚至包括像政府、学校、医院这些机构也都应该都敏捷化，敏捷组织一定超越传统组织 —— 但是，中国绝大多数组织不是敏捷组织。整天讲纪律、上下级等级森严、高喊励志口号的那些组织肯定不敏捷。
也许这个道理是生产力决定生产关系。也许有些传统行业就是不需要敏捷。也许把一群人训练成一个拳头，集中力量办某些大事就是效率高。
但这个趋势是存在的。中国要产业升级，要把中国制造变成中国创造，要用创新带动新时期的经济增长，你不会敏捷不行。
更重要的是，现在很多传统行业都在跟高科技结合，比如几乎所有的汽车品牌都在搞人工智能自动驾驶，所有家电品牌都在搞智能家居。那么这些公司就至少需要一个二元管理模式：一部分人讲纪律和执行，一部分人讲敏捷。
而好消息是中国的年轻一代非常适合敏捷组织。眭灵慧感觉现在招人越来越好招，中国有足够多的高水平人才。中国的大学里正在传授现代化的管理思想和工作方式，中国还有越来越多的人有海外留学和工作经历，这些人不但适应、而且要求工作环境敏捷。
不爱听“命令与执行”那种老一套的东西可不是不爱国。全世界最先进的公司都是相似的，落后的公司各有各的落后之处。讲自由，爱分享，充分发挥自我，追求工作乐趣和成就感，这是所有高水平人才的共同特点，这跟会不会机器学习技术没关系。
组织有使命感有价值观自由敏捷，人才敢想敢干人人如龙，我们希望中国是这样的。
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