企业经营要解决三个层面的问题：
第一层面是资源层面，包括人财物;
第二层面是运营层面，包括产供销;
第三层面是管理层面，包括管体机。
从资源层面上来讲，人最重要;
从运营层面上来讲，销最重要;
从管理层面上来讲，机制最重要。
如果把人销机制放在一起，我认为还是机制最重要。
因为一个好的机制可以让外面的好人走进来，一个坏的机制可以让里面的好人走出去。所以，机制问题是最本质的问题。
向下负责，向上约束，上下连带，牵头为大，导向市场。
保时捷为什么能够跑得快?有人说它动力很强，实际上并非如此，而是它的制动非常好，它敢跑快，是因为跑快了可以迅速停下来，这就是最优停止理论。
走为上计就是最优停止。
综合竞争力是解决能否站得稳的问题，
核心竞争力是解决能否跑得快的问题。
怎么样打造核心竞争力?
1，极致化。
2，创新化。这个世界是不断变化的，尤其是近几年国家宏观经济政策都在出现大的调整，烟草行业是典型的代表。所以，企业要有市场敏感度，捕捉行业变化的信息，找出机遇去适应，这是一个调整期，然后去创新，做出我们自己的东西。要在产品力、品牌力、渠道力上有创新，品牌力是解决消费者为什么要买的问题，渠道力是解决销售者为什么要卖的问题，产品力是解决消费者为什么要重复购买的问题。这些必须要解决好，否则不能可持续发展。
3，集中化。关键性工作需要集中化、系统化、持续化的去做，永远抓在手上，用顶端的20%解决其他80%的问题，这样可以带来全局的变化，我们今天的营销大思路就是以变应变。
战略制定五域模型：
用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略。
1，时域。
一个战略一定要跨过一定的时间，即年度计划、五年规划、十年战略、二十年愿景、一辈子使命，所以战略问题一定要把这个想清楚，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一辈子干什么。
战略的第一个选择就是“时域”的选择问题，战略问题就是选择，选择做什么，更重要的是选择不做什么。
灵魂伴侣。
2，地域。
企业特别是制造企业都有自己的品牌，我们的产品到底卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌，甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择。
全球化不一定是对，每一个品牌都有发展的阶段性问题，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以高占有，最大的好处是成本很低，效益很高。
3，领域。
到底是专业化，还是多元化，或者是同心多元化？
这样的问题往往不是选择的问题，而是不选的问题。
将军赶路不追小兔，这就是战略和机会导向的问题，到底是战略导向还是机会导向?
主业规模化就是我们一定会认定新型烟草这个主业坚定地做下去，而且走规模化发展道路，不仅在本土做规模化，也在全球做规模化，不仅有产品的输出，还有资本的输出。
否则就是主业无能症。
4，位域。
一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者、补缺者。
位域决定了我们的竞争策略，如果是领跑者，你有领跑者的策略，如果是挑战者，你有挑战者的策略，如果你用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。
电子烟孤独的领跑者。
共识效率：好烟是地里生长出来的。
独特性：这就是香烟。
5，势域。
竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本?
实际上，企业往往会选两个策略，在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦？那就要做成自己的竞争优势。
产品极致化：轻松感，舒适感，满足感
战略制定之核心内容是商业模式创新。
商业模式，它是战略之战略，是高于战略的战略。
商业模式的创新可以支撑你十年的发展。
什么是商业模式?
就是利益相关者的交易结构。
什么是商业模式创新?实际上就是资源的重组和交易结构的改变。
与烟草局重构商业利益。
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