华为是一家把变革常态化的公司。因为“变”并不是人性的本能，人性的本能是不变。所以，当你在内部开会提出要对组织进行变革时，其实你的下属是挺紧张的。
当一件事情还没开展就风声鹤唳，大家都在本能地排斥它的时候，这件事就失去了群众基础，失败的概率就很大。
华为基本上每两年就做一次比较大的组织调整，那么任正非是如何与员工们沟通这件事情的？
首先，我们来看看华为管理变革的本质。
任正非很喜欢阅读，读了很多历史书籍，在与员工沟通时，他也经常引用历史典故来解读深刻的管理之道。
2013年2月19日，他与华为广州代表处员工座谈，以英国光荣革命与法国大革命对比为例，解析了他带领华为变革的方式，让人茅塞顿开。
英国光荣革命与法国大革命相比，我更赞成英国光荣革命。300多年前的法国是拿破仑时代，它差点把英国消灭了，那时的英国相对弱势，法国强势。
英国爆发了光荣革命，大地主、大资产阶级与国王讨价还价，要争取自己的权利，限制国王的权力，君主立宪、王权虚设、临朝不临政的运作机制应运而生。
英国在没一个人伤亡的情况下完成了光荣革命，英国的议会制度由此建立。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，而法国大革命轰轰烈烈，血流成河啊，这让作家找到了兴奋点，写出来很多好作品。
人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但是英国发了大财，法国却内斗了几百年。
为了把这个问题说得更加透彻，任正非对此进行了进一步的解读。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步地改进，一小步一小步地进步。
任何事情不要等到问题成堆，而后作英雄弹指一挥间“力挽巨澜”，而是要不断地疏导。
华为公司创立30年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的……
我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能并没有感觉到在变革。变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样，公司就会垮了。为了你一个人的成功，我们都牺牲了。
管理变革是一项非常复杂的系统工程，失败的概率也很大。怎样才能使变革取得成功，没有人可以肯定地给你答案。
但是，可以明确的是，你并不是第一家搞变革的企业，在之前已经有很多企业失败过，它们踩过的“坑”是值得大家引以为戒的，你没有必要亲自再交学费验证一下这些“坑”。
华为在20多年的管理变革之路上，把踩过的“坑”总结为华为管理变革的“7个反对”，非常值得我们深思与借鉴。
2013年，我在华为深圳坂田基地接待了一位特殊的客户——湖南晟通铝业董事长李瑞师。
当时晟通铝业在业内位居第二，排名第一的是中铝集团。
他带领集团高管来华为参访交流时，已经60多岁了，头发几乎全白，但精神状态极佳，眼睛炯炯有神，声如洪钟。
那一天，是我负责全程接待并向他们讲解“华为管理之道”的。
当我讲到华为管理变革的“7个反对”时，他让我停一停。
他说：“邓顾问，你刚刚谈到的‘7个反对’，我认为任总总结得太精辟了。
你知道吗？来华为之前，我们公司就在对标华为，在晟通内部践行这‘7个反对’了，我已经让公司行政部将它打印、装裱好挂在我办公室座椅后面的墙上。每一个来我办公室汇报工作的管理者，一进门抬头就能看到这7条原则，心里就会想自己正在违反哪一条，从而减少业务造假。”
我当时听完感到很振奋。
华为管理变革的“7个反对”，可以说是华为在管理变革路上踩过无数“坑”后反复提炼得出的原则。
01坚决反对完美主义
华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，如果追求完美，我们就根本动不了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。
华为企业文化的一个特征是，只要有新的增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。
02坚决反对烦琐哲学
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。打造战舰就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程烦琐。
变革的目的要始终围绕“为客户创造价值”，不能为客户直接和间接地创造价值的部门是多余的部门、流程是多余的流程、人是多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，从而简化我们的组织与流程。
未来每个变革都是针对全流程，看哪些地方可以形成管理节点，能否在概念上融合起来。我们最终要做到账实相符，促使公司的内部管理既清晰化，也更简化。
03坚决反对盲目创新
存在就是相对合理，千万不要在自认为最优的盲目优化下，乱推行变革。
由于冲动，以及没有严格的认证、试验机制，会使破坏性的创新被纳入体系使用，造成体系运行的迟滞。
在变革的过程中，我们要大力提倡改良，谨慎使用变革。我们要变革的量只是5%或者更少，95%的情况都应该是规范的、稳定的。
在某个时期，我们会强调这个，在另一个时期，我们会强调那个，其实就是变革那5%。如果说100%都变，我认为没有可能性。
打乱了全局的互联，走向一种新的平衡是极其艰难的，而且在混乱中的变革，效率低下，是不会有所收获的。大刀阔斧地进行变革，是痴人说梦。
04坚决反对没有全局效益提升的局部优化
我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，这样的优化对最终产出没有做出贡献。我主张保持稳定，不要去修改它，否则增加了改进的工作量和周边协调的工作量，这也是成本。改动的成本会抵消改进的效益。
05坚决反对没有全局观的干部主导变革
现在，我们内部的考核体系中也有局部利益最大化的现象，而没有考虑端到端流程的全局观。
我们的利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，他们为什么要忍受。我们的高级干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。
06坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
在自己所服务的业务中不懂业务，怎么会有变革经验？
流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线开始展开工作。
现在我们可能会有一个问题：华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症是指，什么都没有准备好就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没油了。
07坚决反对没有经过充分论证的流程进入试用
变革要在原理实际运用的基础上加以改良，切忌大刀阔斧。任何变革项目的立项，必须由对这个流程有需求的有关领导者参与立项的评议与审批。
在拟好变革的流程制度后，必须得到使用部门的评议、表决，之后要组织各相关部门的人员参加认证。
只有在此基础上，流程才允许进入试用状态。变革任务的承担部门，不允许大权独揽，独断专行。
华为的变革为什么能成功？
因为华为变革项目组成员采用“业务精英+种子”的模式，让懂行的绩效为A的干部和骨干参与变革，而非像很多公司因为没位置安排才把某个“闲置”的人放到变革项目组。
第二，以世界上最好的公司为标杆，聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践帮助华为缩短与世界最优秀公司的差距。
第三，公司CEO和高管深度参与、领导变革，采用“精确复制”策略，尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度。
邓斌老师在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中说，一个人的起点不是最重要的变量，他的内驱力和学习力才是。对于企业来说亦是如此。
最后，企业的任何制度或管理变革，要想从墙上的理念落实到员工的行为习惯上，面临的最大挑战是企业领导者能否以身作则，做出表率。柳传志说：“以身作则不是最重要的，以身作则是唯一重要的。”
内容来源参考书目：《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》邓斌
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