如何分派任务和承担责任

这是《责任病毒》这一篇的解药篇。《责任病毒》这本书给出了4种应对责任病毒的工具，并且通过不同的实例介绍了如何应用这些工具去解决实际问题。

4种工具分别是：

• 结构化决策流程
• 框架试验
• 责任阶梯
• 重新定义领导与追随

1. 结构化决策流程
流程，顾名思义就有先后顺序。当我们在团队内部无法达成真实、牢靠的一致意见时，就可以尝试使用这样的对话流程。
step1：明确问题，写下/说出1-2个可能的解决办法
step2：请团队成员共同头脑风暴出更多的解决办法
step3：采用这些方法分别需要什么前提条件，过滤掉一些不满足条件的
step4：采用这些方法后，实施过程中有哪些潜在障碍（有些人可能会觉得无法实施）
step5：进行推演，看是否有办法能够避免或解决障碍（怀疑能否实施的人必须参与这个过程）
step6：通过以上3步的输出物，做出最佳决策

这个方法的关键有2处：
1）团队共创：用团队集体的智慧，发掘出几乎全部的可能解决方法；
2）演绎推理：用较为理性的思维去审视团队共创的结果，确定出实施每套方案的大前提、小前提，最后得出结论，做出最佳决策。

这个方法比较适合团队面临一个比较新的问题，没有成型的框架模型可供展开的时候，或者是团队中的成员都较新，对工作内容不熟悉，也不具备很高的全局思考能力时，用来提升大家对团队决策的认可，从而避免这些人走向“避免承担过多责任”。

2.框架试验
框架试验其实在说个人的一套思维定势，当团队中的每个人都产生某种不好的思维定势，就陷入恶性循环。
你可以做个回顾测验，在和别人合作一件工作时，你是不是会很自然地想要去说服别人，当有人反过来抨击你的观点时，你会更努力去说服，当对方一直不认可你，你可能就会觉得和对方不在一个频道，如果你稍微比对方有点权力，就会告诉他，就这么干吧！

这就是作者所说的我们改变之前的框架，那改变之后应该是怎样的呢？

• 我有大量的数据和经验，但是我并不是全知全能的
• 他人可能会看到我未看到的事情，这可能会有益于我的理解
• 运用集体的智慧，可以做出更好的决定

这是一套思维模型，它能够应用的范围很广，几乎你在每一次与人交流，不论是1V1还是1V多，都需要不断提醒自己以上这3条。

3.责任阶梯
责任阶梯更像是个人成长历程，只不过组织，尤其是领导圈可以将它应用在团队内部，找到不同人在阶梯的合适位置，并让这个位置动态变化起来。

我们按照能力从高到底，将责任阶梯做以下六级的划分：
1）考虑各个选项并作出决定，然后通知对方
2）向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法
3）向对方提出几个想法，并请他们作出选择
4）向对方描述问题，并请他们讲问题结构化
5）请对方来解决问题，你从旁学习，保证下一次可以自己解决
6）把问题堆在桌子上，摆出一副无助的样子

对个人来说，可以对照阶梯，看一下自己目前在工作中处于什么位置，如果让你上升一阶，你是否可以承担这一级所要求的任务；
对领导者来说，可以对照阶梯，看一下自己和下属，目前分别处于什么位置，你是否能够授权下属向上跨越，而你解放时间，去向上跨越或者再一级上做更多的工作；
对组织来说，可以对照阶梯，看一下部门成员是否承担起了各自擅长的职责，动态地在责任阶梯上流动。

4.重新定义领导与追随
领导与追随的定义，其实与责任阶梯的内容息息相关，这个定义其实更多地是在表达怎么样才能让领导与下属共同在责任阶梯上找到合适的位置，然后达成一致的认识。

作者给出的步骤是：

• 通过对话划分责任
• 根据能力划分责任
• 责任划分可以讨论
• 公开检查表现

这个步骤当中的第二步，其实就是在责任阶梯中寻找位置，那么怎么在寻找之前，保证找对，找完责任之后，怎么样去确认找对，那么其他三步就是工具了。

• 对话，为双方或者多方创造了一个可谈的局面，尤其是领导主动敞开对话，下属就更容易敞开心扉，而不会害怕失败和尴尬；
• 讨论，划分之后的责任，依然可以变化，下属可以提出疑问和困难，必要时做调整；
• 公开检查，这类似于项目管理中对进度、质量的检查，让这种检查与结果公开，当真正敢让别人去审视了，这件事做得就比较完善了，同时也是自己价值观转变的开始，就像作者在结尾处构建的新价值观一样：

只赢不输 → 以做出明智的决定为导向
保持控制 → 真心支持
避免尴尬 → 公开检查
保持理智 → 表露真心

如何分派任务和承担责任