2018年，国内网约车巨头滴滴进军外卖，引发市场各界的关注。
进军外卖并不是滴滴心血来潮，美国的优步早在2014年就启动了优步外卖项目优食UberEats。
如今优食在美国外卖领域取得了非常不错的成绩。
截至2017年12月31日，优食已经在200多个城市里的45个城市(即1/4的城市)盈利。
公司还在不断追加投资，计划在欧洲、中东、非洲共计280亿美金的外卖市场中拓展业务，进入100个城市。
优步CEO 达拉· 霍斯劳沙希预计优食今年将在全世界范围内递送价值约100 亿美元的食物，比原先估计的60多亿美元有了明显增长。
优食会收取30%的分成及递送费，然后拿出一部分给支付给送货的司机。
最终优食大概可以获得总金额7% 到10%收入，这意味着优食今年可以产生10亿美元的收入，步入全球最大食品递送服务商行列。
外卖送的送货，优步送的是人，在本质上没有什么不同，目标都是更高效率的配置运输资源。
但优食能走到今天并不容易，对创业者和老板们来说，非常值得学习借鉴。
优食的想法很早就有了，早在2008年，早期投资者听优步介绍它的的打车服务时，在幻灯片的倒数第二页就有关于外卖的计划。
当时优步就认为外卖也可能成为该公司的另一个收入来源。
但当时优步的主要任务是专注于网约车市场，在世界各地拓展网约车业务。
直到2014 年3 月，优步原CEO卡拉尼克让好友德罗吉探索网约车之外的业务。
德罗吉领导一家名为“优步一切”（Uber Everything）的公司。
他的任务就是找到另一种能像网约车那样有前景的服务。
德罗吉展开了各种测试，从尿不湿、除臭剂到干洗衣物，什么都送，但除了食品，其他的都效果不佳。
优步让人津津乐道的营销创意中，有过几次给用户送BBQ 和冰淇淋的案例。
然后优步开始测试食物外卖，它让司机围绕着城市街区转，冷藏箱器里放满了汤和三明治，做好了在几分钟之内递送的准备。
2014 年8 月，优步在1 个半小时之内卖出了几百份餐食，相对于一天只有8 个订单买除臭剂，这是一个很大的进步。
这些创意正是德罗吉的探索和尝试，最终德罗吉确定了外卖食物的方向。
通过测试确定方向后，德罗吉开始扩大测试的规模。
2015他选中多伦多开展测试，因为竞争会比像纽约这样的城市要小。
优食的业务在多伦多取得不错的效果后，又逐渐扩展至迈阿密、休斯顿以及塔科马、华盛顿等较小城市。
2017 年，迈阿密和亚特兰大的优食业务在开始盈利，证明这个业务是可行的。
2017 年时，优步还主要做打车服务，优食只是一个有趣的额外尝试。
最初不少投资人不看好优食的业务，他们认为公司正在走其他失败公司的老路。
20 世纪90 年代，WebVan 烧了7 亿多美元，试图重塑杂货店送货服务，而Kozmo则花了差不多3 亿美元，试图递送视频游戏及便利店的商品。
但如今优食已经成为优步的重要业务，有望成为说服投资人投资优步的重要理由。
优食走到今天也殊为不易，无论是在优步内部，还是在外部，都面临激烈的竞争。
优食并不是优步唯一的尝试，当网约车业务增长放缓时，优步开始了各种尝试。
从无人汽车、递送其他物品到不同的交通方式，在优步的各种尝试中，无论规模还是执行，优食都是最好的。
优食赢得优步内部各种项目的竞争后，又要面对Grubhub， Caviar、Postmates和 DoorDash 等实力强劲的竞争对手。
2016 年，外卖平台Grubhub 控制了半数以上市场，2018 年，它的市场份额下降到34%。
而优食的市场份额从3% 增长至24%，成为美国第二大外卖服务商。
优食发展迅猛的原因除了优步的资源和支持，还因为它致力于提升用户体验，帮商家增加销售。
为了提升用户体验，优步不惜增加成本，放弃了同一辆车既搭载客户餐食，又搭载付费乘客的做法。
在服务餐馆方面，优食也做的比它的竞争者好。
有一家餐馆老板和12 家以上的外卖公司合作，但只有优食在观察街区寻找炸鸡的人数后，与他谈了建立虚拟餐厅的想法，帮他提升了销量。
优食对创业者和老板们非常有借鉴意义，它是一个大公司如何发展第二曲线的成功案例。
英国的社会哲学家查尔斯·汉迪在《第二曲线》中说，公司要有第二条增长曲线。
第二条增长曲线必须在第一条增长曲线到达巅峰之前就要开始。
一旦第一曲线到达巅峰，甚至已经开始降落的时候，企业就开始走向衰落。
这时企业家所有的聚集力肯定都用于如何恢复第一曲线的增长，而没有余力顾及第二曲线。
优食正是优步的第二曲线，在网约车业务增长放缓，但还没走向衰落的时候，优步就开始测试各种第二曲线。
优食只是优步押宝的一个方向，通过不断的测试，优步逐渐加大投资，让优食成为优步的第二曲线。
对那些主营业务增长放缓的企业，如何像优步一样，用正确的姿势，找到下一个能够迅速增长的曲线，不但决定着企业的市值，也决定着企业的命运。
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