有实力的企业家是如何做决策的？按照通常的假设，既然是做生意，就要有专业的决策机制，而不是个人的直觉。然而在许多情况下，正是专业的决策机制拖延了事情的进展。
比如英特尔第五任CEO保罗·欧德宁，当年就犯了一个严重的错误，也正是这个错误让整个英特尔失去了一个巨大的机会。2005年，乔布斯接触欧德宁，表示他将生产一款手机，芯片由英特尔提供。
要知道，2005年的时候，苹果手机还没有出现。这是一个新事物。欧德宁请他自己的专家团队进行分析。这个团队的人员配备非常全面，包括营销人员、财务人员、工程师等等。我研究了很久，最后得出结论，那是不行的。原因很简单。乔布斯给的预算是一个芯片10美元左右，利润太薄。而这个价格，加上英特尔团队预估的销量，根本不赚钱。无论怎么看，这个决定在当时都是正确的。
但是后来，事情发生了变化。苹果手机销量比英特尔团队预估的多100倍。乔布斯被英特尔拒绝后，找到了三星。据说三星的决策链很短，所以没怎么计算就同意了，结果它赚了很多钱。
这件事实际上反映了两个层面的决策，英特尔做的事情叫做经理决策。即当某件事超出个人认知时，需要科学的决策机制。大多数时候，这个决定可能是好的。但问题是，有时候，这个东西不仅超出了管理者个人的经验，也超出了所有人的经验。这时你需要做的是创业者的决定，也就是面对全新事物的决定。
企业家不是在给定的优势下解决问题，而是自己改变约束，这叫企业家精神。比如很多人说，巧妇难为无米之炊。但在创业者心中，如果有人要吃饭，卖大米能赚钱，他就会去找大米。如果没有水稻，他将种植它。没人种水稻，他就劝人种水稻。
决策实际上分为三种情况。在这三种情况下，你需要调动的决策系统是不同的。
第一种情况，这个事情虽然是新的，但是我也经历过类似的情况。这时候你就需要调动你的个人经验决策系统了。你想做什么都可以。
在第二种情况下，这件事是新的。虽然个人经验有限，但可以借助团队的力量来分析。这时候你就需要调动经理的决策系统。即成立一个有专业分工的团队，进行分析和决策。
第三种情况是最难的，这不仅超出了你的经验，也超出了所有人的经验。这个时候，你需要调动的是企业家决策系统。企业家决策的核心在于对长期价值的认可。说白了，我觉得有价值，我就去做。
网友评论