这一篇文章算是一个对已经服务过的项目中管理机制模块的成功经验总结，当然，也会搬运一些利贸咨询服务企业中比较好的经验过来。
之所以一直强调是利贸咨询服务过的企业，如果从表面去看一些企业的成功经验，往往抓不到实质，更严重的是，我们看到的是现状，往往得出的是他们公司跟我们公司的规模不一样，很难参考的结论。
这就如同在街上看到了一个胖子跑步，我们可能会说，跑步也不怎么管用啊，还是这么胖啊，其实我们看不到的是，他可能已经减了40斤！
其实这是我的例子，很多人会问我，你怎么减肥的啊？
我都会从一开始自己跑步的状况，改变饮食结构的状况开始介绍，因为如果我说现在的状况，估计绝大部分人听完了就会放弃减肥大业了。
所以，今天我们把路径来分享清楚，从一个企业的初创，到发展，到成熟的角度来看量化管理。
第一阶段：初创（1-3年）
虽然我给出了时间，但是如果这段时间里面并没有做该做的事情，有可能初创期会是5年甚至更长。
这个时期的企业具备以下特点：
1.生存为主；
2.没有数据沉淀；
3.选择新企业的员工大多做好了拼搏的准备；
所以，这个阶段，内部管理机制较少，量化往往是采取考核具体动作的方式，直接指向业务人员的日常工作。
这种模式有点像是积分制的缩略版，用一张表格列出每天业务人员应该进行的项目，对每个项目给予积分，到了月底进行积分制考评。
之所以是缩略版，因为这个阶段的积分制往往每月清零或者每年清零，并不做永久保存。
形如上面的表格（举例表格，方便理解，并不是完整版）
这个时候企业人数比较少，老板精力足够检查每个人的工作，所以这个时候，这种量化还是会起到很重要的作用。
至少员工会知道自己每天该做点什么，做完了老板还会指点一些如何改善。
但是，数量就等于效果吗？
当然不能完全划等号。
所以，弊端便是很容易出现滥竽充数的行为，而且随着人数的增加，当老板没办法全面兼顾的时候，这张表格就会变成摆设。
第二阶段：发展（3-5年）
这个阶段，企业开始慢慢变得有一定的生存能力，在谋生存阶段所欠缺的很多工作就要开始查漏补缺。
应该说第二阶段是最熬人的，因为这个时候要慢下来做很多基础工作，总结沉淀工作，如果没有这些补课，企业瓶颈期很快就会出现，利贸咨询有很大比重这种类型的客户。
估计有人会问，我现在看了这篇文章了，已经知道会有这种痛苦了，要不第一阶段我就做了算了。
完全可以！
前提是你生存已经没问题，而且有充分的余力，否则就是你明知这件事情很重要，你都没有心思没有精力去做。
利贸咨询也辅导过相当数量的初创型企业，这些企业的特点就是老板意识超前，最最最最重要的是他们不缺钱！
所以，这个阶段量化在数量方面就开始降低，转而求高质量高标准的落地。
这个阶段，中层管理应运而生，因为老板不可能有那么多时间去抓日常工作的质量，需要有帮手。
这个阶段企业自我发展往往需要2到3年，因为内部经验的总结提炼需要很长的周期，这也是为什么那么多企业会选择利贸咨询的能力提升模块：将周期缩短到半年。
还有一点需要注意，这个阶段应该注重一些企业文化端的塑造和激励，因为下一个阶段便是企业的扩张阶段。
像是一些为公司贡献维度的量化可以加入进来。
第三阶段：成熟（5年以上）
在上一个发展阶段里面，企业将高标准的工作方式落地，会产生相对精准的数据。
而两个阶段5年的发展，企业的实力也会相对较强，可以进行人才的筛选淘汰。
所以，在第三个阶段里面，数据性考核就成了必然选择。
其实也就是我们所说的销售漏斗，销售漏斗应该是每一个企业创立初期就应该建立的管理模型，但是第一个阶段数据周期太短，不容易找到规律，最重要的是粗放式的模式产生的数据考核起来只会让企业进入低纬度运行，第二个阶段标准化过程中数据也不会很稳定，第三个阶段才会是最稳定的时期。
还是拿这个模型举例，最终企业会通过考核每一步流失或者通过的数据来对一线业务人员进行评估。
这种数据性考核导向性明确，而且兼顾到了过程和结果，也就是常说的功劳和苦劳。
还有一个好处便是，考核起来更加简单，几乎不需要加入任何的管理人员，因为市面上很多的客户管理软件都能实现这种功能。
当然，这个阶段的企业有了足够强的实力进行团队扩展，需要大量的培训，这些数据也可以支撑内部选择合适的培训讲师。
人员的扩张，企业文化也就变得很重要，第二阶段的文化端的一些量化激励便会成为基础。
这篇白皮书不能代表所有的企业，每个企业都可以选择不同的发展路径，但是我们还是要发出来，给一些迷茫的企业指出一条上升通道。
企业发展是讲究节奏的，在合适的阶段做最合适的事是每一个企业老板都逃避不了的话题。
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