创业公司联合创始人之间的关系，尤其是公司的早期阶段，可能与婚姻一样激烈。和婚姻一样，联合创始人必须学会平衡他们的情绪，以及如何最好地调整他们自己的行为，以与他们每天工作的人或他们的行为相匹配，通常一次持续12小时或更长时间。共同创始人之间的化学反应——好的或坏的——可以帮助推动创业公司的发展，或者将其推向平庸。
分歧和冲突是不可避免的。这就是创业公司的创始人如何修补关系，尊重他人的决定，以及避免顽固的教条，这些教条决定了创始团队的共同表现。即使是联合创始人的冲突，公司也取得了成功——推特是一个典型的例子——但是一个平衡良好的联合创始人团队将比一个必须经常处理其领导者之间摩擦的公司更有可能获得成功。
哈佛商学院教授Noam Wasserman在研究他的著作《创始人的困境》时发现，65％的创业公司因管理团队内部的不稳定而失败。他说，让联合创始人搭配正确，可以大大提高创业公司的成功机会。
没有匹配联合创始人的公式。有时看起来完美无缺的东西也无法解决，而在其他情况下，可能看起来彼此极端对立的创始人相对和谐地工作。对于创始人来说，在公司培育的早期，几乎没有什么问题比较重要。考虑到这一点，我们已经利用我们的网络和个人经验，为创始人提供一些要点，以便在寻找联合创始人，或建立公司以及与他们现有的联合创始人建立关系时牢记。
有时在开始创立公司之前寻找联合创始人是没有意义的，特别是对于非技术创始人，因为他们很难吸引他们不熟悉的技术人员。工程师们经常被那些无法执行任何想法的人所激怒。如果可能的话，那些认真对待他们的冒险但缺乏技术技能的新手创始人应首先得到一些，CodeUndercover首席执行官Philip Greenwald 说道，这有助于人们构建产品和学习编码。构建原型，与用户一起测试，与潜在客户交谈，与分析师聊天，绘制市场图。提前完成这些事情会使创业公司对优秀的工程师更具吸引力。在执行这些任务的同时，创始人可以与具有领域知识和技术技能的人会面，他们可能对团队合作感兴趣。
Greenwald 说“在创办公司之前，积极寻找联合创始人很少能够解决问题。”“大多数人最终都会在六个月内完成任何事情，甚至在创建产品之前就会退出创业世界。”
一、关系的深度和长度很重要
Y Combinator重视创始团队，他们一起工作并且多年来一直是朋友，因为与更深层根源的关系可能已经在紧张和冲突中幸存下来。Paul Graham指出， YC应用程序对创始人的承诺和关系有更多的疑问，而不是他们作为程序员或经理的能力。
联合创始人不一定是最好的朋友。但是，正如一个流行的Quora问题所说，如果他们彼此喜欢，可能会更容易。最重要的是，他们应该互相尊重，并且应该为团队带来不同的能力。不相信联合创始人的能力将导致越界并且可能在所有参与者之间争取更多控制权。大多数伙伴关系无法在这种暗斗中存活下来。
对于不信任其联合创始人能力的创始人，最好寻找退出或寻找解散合作伙伴关系的方法。一位不信任她的首席技术官作为技术运营商的首席执行官将不断被她的公司生产劣质产品的想法所困扰，这种情况可能会颠覆CEO所做的一切。同样，一位不信任他的首席执行官的CTO创始人将不断地猜测他的联合创始人的决定，也许是在员工面前，这将导致他们的士气低落。
Mark Michael在高中时就认识了他的联合创始人Daniel Rust，两人一起上大学，然后他们开始使用DevHub，这使得公司能够快速建立网站和登陆页面。DevHub已经建立了超过一百万个网站和应用程序，已经筹集了250万美元的A轮融资。
这对合伙人与第三位联合创始人开始了这项业务，他是最近的一位熟人，他在公司的压力和创业公司的起伏之后离开了公司，在合伙企业中产生了裂缝。Michael说，老朋友可以更容易地把这些东西拿走。彼此认识的人有一种如何找到妥协平台的感觉。“这就是我如何总结的：尝试一起点披萨”迈克尔解释道，“如果你不能在一分钟内完成它，那么你可能不太合适。”
二、了解联合创始人的真正优势、劣势——以及你自己的优势
尊重彼此的技能和优势并不意味着创始人不能认识到联合创始人的弱点，反之亦然。更长的友谊自然会导致了解某人的最佳属性和技能。但是，只有几个月一起工作的创始人对此并没有那么好的感觉。
如果一位寻求技术联合创始人的非技术创始人——他们中有很多人——与表面上是该创业公司的技术联合创始人的人合作，那么非技术创始人可能难以测量他们的技术联合创始人的技能。
广告技术平台MonetizeMore的创始人兼首席执行官Kean Graham在没有技术联合创始人的情况下创办了公司，但当他的业务开始增长时，他觉得应该在董事会中增加人员。他找到了一位愿意合作的工程师，他似乎拥有正确的技能来实现Graham的愿景，当时这是为了实现Graham手工制作的许多流程的自动化。然而，两年后，Graham不得不削减他的联合创始人的业务，因为他的技能不符合他的简历和他的要求。Graham指出，有警告标志，比如当他的联合创始人没有展示他以前工作中的任何可交付成果时，只是口头描述了这项工作，但Graham没有注意到他们。
“像我这样的非技术性联合创始人应该更加怀疑，并且应该引入一些技术性很强的人，你可以信任他们采访潜在的联合创始人。” Graham说。
另外，Paul Graham曾表示，聘用坏工程师是导致创业公司失败的重大错误之一。他指出，当你不是工程师时，要知道谁是坏人并不容易理解。
考虑到这一点，Kean Graham建议那些已经开始运营并且正在寻找技术联合创始人的创始人应该在审查合作伙伴时采取以下措施：
（1） 做一个以可交付成果结束的测试项目。
（2） 进行技能评估测试（他推荐Codility或HackerRank）。
（3） 如果技术联合创始人没有执行，则有6个月条款。
“总的来说，我犯了很多错误，并没有听我的直觉” Kean Graham说“这导致了我做过最糟糕的决定。”
为了避免这种联合创始人的混乱，一起开展一些可能不是创业公司的项目是有帮助的。
技术创始人寻求商业联合创始人来领导业务发展也是如此。如果一个创始人没有深刻的简历来体现这些技能，而许多年轻人不会，那么可能需要时间来衡量一个人是否真的适合这个角色。
对于创业公司的联合创始人来说，学会放下骄傲是至关重要的。最好的联合创始人将认识到另一位联合创始人在特定领域的卓越技能，无论是销售，管理还是技术专长，并让他们领导公司在该领域的努力。了解自己的优势需要客观诚实和对自己的评估，Legal Nature的联合创始人兼首席执行官Corey Bray说，这是一种自动创建法律形式和文件的服务。“古老的谚语‘首先审视自己’在这里适用”他说。
找到具有互补技能的人的第一步是弄清楚你自己的技能是什么。“你只能通过对自己的优点和缺点诚实地做到这一点”Bray说。有些人倾向于那些克隆自己的人。其他人会挑选那些与众不同的人，使他们不断发生冲突。“寻找能够补充你技能的人，而不是与他们形成鲜明的对比”Bray建议道。
三、补充技能组合
Bray的建议不是必须的，但是当联合创始人具有不同的技能和优势时，可以极大地帮助初创公司，当没有其他员工和外包任务不在预算范围内时。
Nathan Gilmore 于2009年与John Correlli 共同创建了TeamGantt，项目规划SaaS，并将业务扩展到120个国家的5800名客户，其中包括17％的财富500强。该团队仍然只有吝啬的9个人，而Nathan将TeamGantt的巨大成功很大程度上归功于它拥有完美的联合创始人能力。他说，关键是拥有相反的技能组合和相同的价值观。
在为Correlli家族的建筑公司开发软件的过程中，两人相互了解，他们发现那里缺乏基于云的项目规划工具。Correlli是一名快速工作的后端开发人员，Gilmore是规划师和界面设计师。
“你销售的产品会发生变化，员工会改变，但是你却被你的联合创始人所困扰。获得合适的人更重要。”
四、定义角色并感到满意
这些不同的技能组合也有助于创始团队自然地划分职责，角色以及在某些情况下的职位。
如果确定的职责划分根据每个联合创始人的技能组合而有所帮助，那将会很有帮助。Angela Watts是Slyde Handboards的联合创始人，该公司生产身体冲浪设备，最近获得了Mark Cuban和Ashton Kutcher的资助，他们建议联合创始人“分开工作，但总是在一起工作”。
“你应该拥有自己在业务中的独立角色，但始终愿意接受你的合作伙伴的反馈”Watts说道，她和丈夫Steve一起创立了公司。Watts专注于销售、客户服务、财务和运营，而她的丈夫则花时间在网站、视觉、内容创作和营销上。
一位联合创始人可能会担任首席执行官。一个不是主管的联合创始人，特别是如果他们不是董事会成员，应该完全信任首席执行官的领导。首席执行官应该在所有重大决策和讨论中包括联合创始人， 在这方面的自满情绪可能会破坏关系并在整个公司内产生不和谐。
当联合创始人开始在公司工作时，官方头衔通常没有被发放，有充分的理由。当公司是一两个人并且几乎没有牵引力时，首席执行官的绰号并不重要。但这并不意味着联合创始人不应该讨论角色以及如果公司发展它们将如何发展。在公司的生命早期没有讨论这个问题，特别是如果两位创始人都有相似的技能，可能会在时机成熟时导致尴尬和冲突——这通常伴随着第一次重大的外部投资——来决定谁是首席以及其他联合创始人的头衔。许多投资者也会对联合创始人角色定义不明确的情况保持警惕，因为他们看到公司在共同创始人的压力下工作，他们正在争夺权力。
Nooffrobox的联合创始人兼首席执行官Geoff Woo 是由Andreessen Horowitz资助的一家总部位于旧金山的益智药公司，他经历过两种情况，无论好坏。“在我的第一家公司，我的其他联合创始人都非常注重工程设计——就像我一样”他说。“我们的战略眼光有限，而且在有多位专家参与的领域，在谁说了算的问题上也存在更多摩擦。”
五、确保所有联合创始人的成功和失败定义相同
最坚韧的创始人并不认为他们的创业公司在财务方面的成功，而是从任务导向。他们的创业是一项事业，为了追求使命的成功，他们会冲破砖墙，或者在尝试中死去。然而，并非所有创始人都以这种方式看待初创公司，甚至以任务为重点的创始人有时也会转向用财务术语思考。
一位联合创始人赶在另一位创始人之前退出的故事很常见。然而，这并非老生常谈。对于拥有成功企业的创始人来说，避免在这个问题上发生冲突的关键是要经常谈论它。目标应该在公司的生命中尽早设定，而许多创始人在没有兴趣的情况下也不会考虑退出——当它们刚刚开始时——这是一件好事——生活和期望会发生变化，这就是为什么这个主题需要定期重新考虑。许多创始人会自然地定期考虑这个主题，但这是创始人之间就此问题进行的讨论，往往需要提示。谈论这个问题并不意味着联合创始人会就此达成一致。
一些创业者可能更愿意瞄准月球，烧很多钱，以求迅速壮大，而不用担心这种策略的明显弊端：迅速烧完，让初创企业陷入困境。那些创始人可能更喜欢那么大，快速策略与研磨产品相比，保持低人数，节省现金并试图以更有机，更有针对性的方式成长。后一种策略可能对一些创始人有吸引力，但对那些认为它延长了初创企业的解决方案的人却没有吸引力，无论是好是坏。
“一个合作伙伴可能想‘逢高卖出’，另一个人可能在为梦想工作”Cleverbridge的联合创始人Craig Vodnik说道，他是一家订阅计费服务提供商，他和联合创始人已经发展壮大超过300名员工。“如果你花5000美元在家具上创造一个更好的工作环境而你的伙伴是节俭的，那么你很快就要找婚姻顾问了。”
当然，公司的所有联合创始人都希望获得成功，但他们对失败的看法可以激发与他们对成功的看法一样多的经营决策。
六、所有联合创始人都需要满足股权分配
哈佛大学教授Wasserman发现，73％的联合创始人团队决定如何在公司成立后30天内分割股权。虽然股权分割肯定是任何创始人在与其他人创办公司时所想到的第一件事，但事实是，在这一点上，没有人知道谁将最努力工作，谁的贡献对创业公司最有价值。如此早地确定分割可能会导致以后出现问题。如果可以避免，请等到你有机会了解在正式分配馅饼之前一起工作会是什么样子。如果一位联合创始人在早期脱颖而出，它也会让事情变得更容易。话虽这么说，你不应该长期推迟这个决定。
早期制定股份的团队将需要一项归属计划，确保只有那些坚守承诺并留在董事会的联合创始人才能获得承诺的所有权股份。这很容易用标准契约来保证。大多数初创公司的股权归属计划为四年，有时可以用第一笔重大投资重新启动。但股权分享计划并不意味着所有创始人都对自己的股份感到满意。这种情况会很快扼杀一个企业，或者，至少会让它触礁。
通常情况下，一位联合创始人会从事一个项目，在让她的联合创始人加入之前要苦干数月。或者公司会先有一个共同创始人的想法，或者一个共同创始人会有更多的经验和人脉，或者拥有在公开市场上更有价值的技能——所有这些因素都会导致初创公司的股权计划不会在共同创始人之间平均分配。这种情况经常发生，以至于成千上万的公司在合伙人持股比例不平等的情况下取得了成功。但这仍然是创始人必须高度敏感的一个领域，因为一个人在公司拥有的股权越多，就越能密切追踪到她放弃、磨砺和建立公司的动机。
在早期，如果不进行调整（有时也不应该进行调整），双方在股权问题上的分歧往往意味着根深蒂固的不满，这种不满最终将破坏联合创始人之间的关系，如果不是整个公司的话。Y Combinator合伙人Michael Seibel建议，犯错误的做法应该是平等持股，因为公司的大部分价值都是后来才建立起来的，拥有干劲十足的联合创始人，就有必要与那些可能来得更晚、或者早期不那么完整的人分享更多股权。
七、联合创始人应该经常在办公室外共度时光
随着初创企业的发展，联合创始人一对一的时间会越来越少。为了保持从一开始就存在的团结，联合创始人应该在办公室以外的时间安排在一起。每周一次的晚餐或饮料都可以。
这让联合创始人有机会了解彼此的生活，私下里庆祝或同情对方的生活状况和初创公司。谈话总是会转向工作，但它为联合创始人提供了一个渠道，让他们在业务、员工和前景方面坦诚相待，而这在小组会议上并不总是可能做到。
随着时间的推移，采取有分寸的措施来共同保留时间，将有助于加强联合创始人之间的沟通和纽带。
一些共同创立的团队会采取额外的步骤，聘请一位高管教练来主动管理他们的关系和整体表现。这可能很昂贵，所以这一步通常对非常年轻的初创公司并不奏效，但一旦预算允许，它可以为快速增长的公司和联合创始人关系提供杠杆股息。
八、始终互相支持
这听起来可能有点学术性，但联合创始人之间的关系可能是反复无常的，尤其是当受到不同意见、董事会成员和可能支持一位联合创始人的员工的影响时。联合创始人之间的支持不仅为联合创始人提供了信心和保证，也为员工提供了信心和保证，他们将产生出共同的使命感。
团队应该尽早认识到，在任何情况下，每个联合创始人都要支持对方，所以联合创始人应该努力避免在员工、董事会成员或其他人面前颠覆他们的同行。联合创始人应该被视为一个不可分割的单位。这能在公司的其他部门产生一种强烈的同志情谊，让每个联合创始人都有一种平静的感觉，知道对方会永远支持你。
公司的成功是出了名的，联合创始人因冲突而分裂，甚至因他人或董事会的行为而分裂。然而，更多公司找到了成功的合伙人，他们在工作和友谊上的关系都能坚持下去。
作者：Christopher Steiner（Aisle50、YC S2011的联合创始人，于2015年初被Groupon收购）
译者：张丕图
原标题：A Guide to Co-founder Fit, August 03, 2016
https://fundersclub.com/blog/2016/08/03/finding-your-cofounder/?_hsenc=%5B%27p2ANqtz-83LOwrQT95qpbH0JVqghppJLlUY4K9QcK7sYkmkO4L5eN8JfBIESUKbPCI-ij5O-3mYrCapsdVVpCFkkXy16misNWuUQ%27%5D&_hsmi=%5B%2732659906%27%5D
（首发于肯德尔研究公众号：Kendall_Research，欢迎关注微信公众号！）
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