车间主管是企业的主要管理者，其能力的大小至关重要，关乎生产、安全、新工艺研发、员工幸福感，所以各大企业组织无不重视提升中层管理的能力提升，选拔上来都是经过深思熟虑的，但是真正到岗位上能否释放解放能力，这是关键。常常和车间主管们在一起聊天，我们不是不作为，而是方法出现了问题，只看到一面却完全忽视了全局的利益以及初衷。如果员工可以对自己利益关注，而作为车间主管，你是管理者，是带兵的，我们下面还有一号二号三号班组长，还有很多的副手，我们难道不应该确定一下他们的职责吗，如果仅凭借我们自己扛，能否扛得住，刚才我和一位生产副总聊天，他说他来扛，我说朋友，不是你扛的问题，而是我们如何实施有效管理的问题，如果不能做到逐级负责、授权、没有对专项问题负责的人，还叫做什么管理，这样绝不是良性，我们要发挥一号二号三号班组长的能力，他们能力的考核责任人就应该是车间主管，而班组长要安排专人对生产、安全、员工培训幸福感进行一对一指导沟通，最终要对车间主管负责，这是良性的。
举例说明，A主管有三位班组长，班组长还有三位助手，那么问题来了，如何布置落实生产任务，如何进行安全布控和检查，车间主管肯定是第一责任人，如何有效地进行逐层负责，要设定关键指标的责任人，责任人要对任务和安全目标进行落实落地，直接对车间主管负责，也是能力考核项目之一，如果不能转变思路，永远会停滞不前，受伤的是我们自己和企业本身，为什么要提倡吸纳懂管理的成员进入岗位，来带动整只队伍具有成效，具有遇见性的合力的氛围下发展。为什么要强调学习力呢，就是促使我们能够与时代共同进步，企业要发展，行成合力是关键，但是我们管理者的能力和远见是企业发展永久的蓄电池，如果不能脱离既往的误区就无法真正实现创新，所以我们要创造管理者的培育环境，是今后能否持续发展的原动力。
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