“你们制造总是这样，每次一出问题就怪我没生产计划没排好！什么问题都赖到我们生产管理！如果我们什么都能够提前安排好的话，还要他们制造来调整什么进度！”生产管理的同事一肚子怨气。
“这本来不就是你们生管应该要做的事情吗？你们安排了这样的一个生产任务，也没有考虑我们制造的配员情况，这么短时间内，我们怎么可能调整得出来？”制造的伙伴也很委屈。
每天早晨开完晨会，生产管理部门和制造部门总是要来一场这样的唇枪舌战。这还只是其中的两个典型部门，还有品质管理、技术部门等各个机能，都会在一些课题无法顺利推进的时候相互抱怨，相互推诿。不仅无法解决问题，还会影响团队间协作，影响到整体业绩的提升，同时也大大降低了职场的幸福指数。
我们经常讲人要有大局观，可是实际上遇到冲突的时候却经常规范“本位主义”的毛病，像盲人摸象一般，只能看到自己的一亩三分地，只关注如何做对本部门，对于自己的业务推进有利，而无法从全局的角度去看问题。可在当今时代，随着社会分工越来越细，几乎没有什么工作是仅靠一个人或一个机能部门就能够完成的，为了完成一项任务或解决一个问题，就需要与他人合作，更需要多个部门，所有员工各司其职，通力合作，因此没有任何一个个人或者是部门可以独善其身。
那么如何让我们在与他部门的合作过程中，既能有效解决问题又能不觉得委屈呢？可能很多人会想到沟通问题。没错，沟通确实很重要，但如何能够确保做到有效沟沟通呢？其背后隐藏的是会不会系统思考的问题。我们要学会全面思考，才能做到从全盘的角度去看问题，主动做到站在他部门，站在他人的立场上看问题，才能够解决部门间沟通障碍的问题。《如何系统思考》这本书将为我们提供有效的解决方案。
《如何系统思考》
《如何系统思考》是管理学博士、高级经济师、组织学习系统思考与知识管理专家——邱昭良博士20余年实践心得，是他辅导数百家企业上万名经理人后的原创成果。在复杂多变、模糊和不确定的时代，唯有学会思考，学会学习才是唯一持久的竞争优势，会思考且训练有素，行动有力的人将是未来世界的超级物种。本书深入浅出，易学好用，通过丰富且贴近实际的案例，循序渐进地为我们提供学习系统思考和实践的指南。
回到刚才的问题，为什么人会容易犯本位主义呢？
这种局限思考的现象被称为“系统思考缺乏症”，是人类思维的天性之一。因为人的基本需求是生存，与生存最紧密相关的就是他身边的世界，他所处的世界，为了保持生存人的本能，是会密切关注自己本位周边的危险信号，而离得比较远的信息，要么无法接收到，要么只能接受到微弱的信息，会显得不那么迫切和重要，因此不会去优先处理。所以本位主义局限思考在某种程度上是人的保护自我的本性。所以我们明明知道需要有大局观，可是实际上遇到问题的时候却很难做到。
如何解决这个问题呢？本书为大家提供的一个全面思考的工具：思考的罗盘。
“思考的罗盘”
使用思考的罗盘，除了能进行工作系统或任务分析外，也可以分析解决复杂问题。主要分为5步，即找问题，找实体，找原因，找结果，找回路。
这个工具主要用于分析预想，探索各种可能性，从而在工作任务开始之前做到胸有成竹，运筹帷幄。
第1步：找问题，明确你的关键问题及衡量指标。
将你的工作任务核心问题或他们的衡量指标写在思考的罗盘的中央。如果你的工作任务有很多很难指标，就要选择比较关键和根本性的少量几个指标：所谓关键，是指他们对你的工作任务至关重要；所谓根本，是他们是其他一些指标的基础或者相对于其他指标，他们的影响力更大。
比如你负责的是销售部，相应的你的任务及其关键绩效指标KPI有很多，包括销售额，销售量，客户满意度，新客户数量与员工满意度等。在这些指标当中，你认为哪一个或哪几个更为根本或关键？
第2步列出你完成工作必须的利益相关者。
列出与你的任务课题或工作相关的所有利益相关者，将他们排列在思考的楼盘的不同扇区中，每一个实体对应一个扇区，如果这些实体能够符合MECE法则，分析就会更加条理清晰，逻辑完备。
如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密的相关的实体，而将其他实体进行适当合并，别忘了把自己也作为一个实体列出来。
第3步列出各个实体（对课题）的关键要因或施加的影响。
分别站在每个实体的角度想一下，他们有哪些关键政策或要素行动会影响到你的工作或议题，分别会引起什么样的变化，将这些因素列在对应上去的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或一体连接起来，从内圈指向中央，并在箭头上写出相应的影响。如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可适当合并或忽略。最好能让同一扇区内的这些影响因素符合MECE法则，分析完一个上去之后再转向下一个上去，直到完成所有实体的影响力分析。
第4步列出这些实体受到的影响。
分别站在每个实体的角度思考他们会受到哪些影响，分别将这些影响的后果写在相应上去的外圈，用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来，从中央指向外圈。考虑这些因素所受的影响也要把握要点并符合MECE法则。需要注意的是有些实体所受的影响可能是经过其他实体传导过来或溢出的。
第5步梳理互动关系与反馈回路。
在分析完你的工作要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考这些事情又会做出什么样的反应？采取哪些行动？进而又造成哪些后果？他们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响？如果有确定或显著的影响，将他们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰经得起推敲的反馈回路。
第6步分析并确定策略。
在明确的系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体，包括自己的本位的局限，站在整体的角度也进行如下反思，进而制定有效的策略。
整个系统的功能或者目标到底是什么？各个实体的目标是什么？它们和系统整体的功能或目标是否一致，各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利，你的关键绩效指标是否妥当且准确的反映系统整体的功能或目标，为了更好的与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么？
这就是“思考的罗盘”这个全面思考工具的应用方法。您的工作中有什么复杂问题需要解决的吗？不妨也试着用这个工具来分析一下吧。
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