国庆前后，有两件事关联到了一起。其一，阅读《罗辑思维》全集，看到一章很有意思的内容，详细分析历史上的变法并将其分为两类，效率型和活力型；其二，我正在为某知名国际汽车金融服务公司写Proposal，目标是基于他们已经选好的SAFe框架实施规模化敏捷。 本文把历史变法和规模化敏捷放到一起分析，有诸多启发，主要思考结论是规模化敏捷框架难以成功实施。
一、快速回顾王安石变法之始末
历史上的两类变法
历史上的两类变法，其一是效率型变法，典型代表有春秋时代的商鞅变法，汉武帝时代的桑弘羊变法；其二是活力型变法，后续再给例子。 先给一个结论，再来详细说明：北宋时期著名的王安石变法其实是以活力型变法为出发点，但采用的是效率型变法的实施方式，所以难逃失败的厄运。
王安石 - 图片来自于网络
效率型变法
简单来说，就是围绕单一目标展开，国家要达到这个目标，不惜一切代价集中所有资源都要实现，比如冷战时期制造原子弹。历史上的商鞅变法，春秋时代层层分封的财富分配体系被商鞅全部拆掉，他把国家的每一个老百姓、每一粒粮食都镶嵌在国家这个战争机器上，所以秦国变得非常富强。
活力型变法
它面对的是一个死气沉沉的国家机器，仅仅调整存量分配是没有用的，关键是要激发活力，制造财富和资源的增量。需要同时考虑多个目标，比如朝廷财源比较丰沛、老百姓安居乐业、市场繁荣稳定、军队能够有战斗力、政府高效廉洁等。这个系统需要同时权衡多个目标，比单目标系统要复杂得多。
| 变法类型 | 目标系统 | 特点 |
|---|---|---|
| 效率型 | 单目标系统 | 集中资源解决单一问题，在不创造资源的情况下集中财富 |
| 活力型 | 多目标系统 | 平衡资源达到多个目标的均衡，创造新的资源和和财富 |
为什么说王安石变法是活力型
王安石改革之前，同时期的名人司马光问王安石怎么改革？王安石说他有一个方法叫“民不加赋而国用饶”，就是说不用增加赋税，不用改变这个社会的财富存量结构，凭空就可以增加财富。
司马光当然觉得这是胡扯，因为他认为天下的财富就那么多，凭空是不可能增加的。当时没有宏观经济知识，他们不知道社会财富的增加可以通过人口、技术进步、增加储蓄等方式来推动。本质上，王安石要达到的就是一个多目标，激发国力，增加资源和财富。
王安石变法步骤其本质是效率型实施方式
- 获得高层支持：王安石的变法，在开始之初得到北宋皇帝——宋神宗的绝对支持。宋神宗支持到什么地步呢？说出来都难以置信，他常常跟周围的人说，他跟王安石就是一个人。也就是告诫大家，王安石说的就是朕的意思。王安石明白，获得高层的支持，变法的蓝图至上而下实施会更有效率。
- 排挤异己：王安石在获得高层的绝对支持后，并没有围绕一个真正的活力型变法的目标展开。理论上来说，他应该考虑多个目标如何达到，比如老百姓如何安居乐业，商家如何赚钱，政府如何高效运作。反而，他走向了极端，打着变法的旗子，对任何对自己有意见的大臣不断地排挤打击，扫清一切障碍。比如北宋大诗人欧阳修就被他早早的赶回了家，最后，王安石在朝中没有了真正的朋友。通过排挤异己为变法实施获得通道上的效率。
- 领导意志：当反对的人都被扫清之后，唯一能够使用就是那些不反对变法的人了。可这些人往往都是“小人”。最后变成什么了呢？那就是领导意志。比如当时有一个小官叫做邓绾，为了巴结神宗，当听到神宗称赞王安石为“当今之古人”后，瞬间明白领导意思，就神乎其神地跨王安石变法各种好，虽然他是否懂新法都不得而知。最后，邓绾得到了重用。通过金钱和仕途来激励这些小人来变法，后果可想而知。当然，也只有通过这种方式才能保证变法实施的效率。
- 制度成本：其实王安石的变法，从制度设计角度是非常好的，比如青苗法的初衷就很好，让老百姓不用去借高利贷，政府以很低的利息借给他们。但问题出在制度的实施是由以上提到的那部分“小人”来推进的。这时候，领导意志和对上负责带来的危害就很明显了。这些变法的落地者会为了达到目标或超额完成目标强制摊派老百姓贷款，最后实际结果适得其反，不仅没有降低老百姓的压力，反而变成了一种变相的赋税。所以，良好的蓝图在实施过程中遇到了制度成本。因为没有选择合适的、理解变法的真实价值和意图的人，反而围绕指标（KPI）展开工作。
- 坏人反击：任何一种变革都不可能一次性成功，新法也可能会失败。如果失败了，那些小人会怎么处理？一定会站出来攻击王安石。最后王安石失去了神宗对他的信任，被贬到了南方。最可悲的是，王安石卸任时推荐了他信任的吕惠卿继任，这个人不但没有好好对待王安石，反而落井下石，跟邓绾勾结一起诬陷王安石叛乱。
- 失去高层支持，走向失败：所有效率型改革，只要失去高层支持，无论是主动的还是被动的，出路只有一条，那就是失败。宋神宗一死，王安石就被反扑。继位的高太后一上台就把王安石搞下台，把他的竞争对手——司马光，给弄回来当宰相，那新法就完全没有机会了，退出历史舞台！
效率型变法“必死”
短暂回顾王安石变法的关键信息，结合你掌握的历史知识，也许你会感慨，多好的办法啊，怎么就这么失败了！那为什么效率型变法一定会失败呢？
效率型变法针对的是单目标效率系统，其核心是依靠权力把效率推进下去。而且效率型变法有一个天然的前提，那就是先有蓝图，然后再施工。蓝图不对，房子肯定会盖走样。所以，蓝图出来，就一定得正确。但是，谁能保证一个未来的制度、事情是“正确”的呢？特别是针对一个多目标系统来说，几乎是不可能的。而且，一旦有了“正确”的东西，那些对立面的东西就都不正确了，这样一刀切，追求效率的方式，必然失败。
二、大规模敏捷框架的实施套路
如果详细研究SAFe的实施过程可以看到，它有完整的白皮书、官网、市面上有各种培训和认证，特别是SAF4.5已经给出了4个经典配置如下，让它的拥趸们立马获得了敏捷规模化的未来蓝图：
- Essential SAFe
- Portfolio SAFe
- Large Solution SAFe
- Full SAFe
比如这个Portfolio Level的配置如下：
Configuration SAFe - 来自于SAFe官网
另外，SAFe官网还给出了实施SAFe的路线图，其中包括一系列详细的文章来描述12个步骤如何具体操作。
SAFe实施路线图
可以看出大概分为三个阶段：
一、获得高层的支持，价值观输入
二、从某一个团队开始
三、不断扩展到推广
三、规模化框架的难以成功
结合SAFe的实施方式分析与王安石变法的相似之处，你可以看到，它们都讲求先获得高层支持，在实施过程之前都有一个蓝图，然后按步骤开展。看似很完美，但在落地过程中会遇到诸多挑战，其中有两个核心问题难以避免，将导致变革失败。
1. 出发点问题
敏捷组织的打造是一个多目标问题，至少包含发布高质量、满足用户需求的产品，有创造力的文化，高响应力的团队等。然而，当获得一个蓝图后，在实施过程中非常容易变得官僚，也容易把出发点变为领导意志，从而忽视了敏捷的初心，即面向市场和商业模式变化如何提升业务响应力，为用户真正带来有价值、高质量的产品。
在实施SAFe的时候，容易想到在组织内部去寻找宋神宗这样的人，这并没有错。但是，根据组织心理学家William Schneider的在他的文章——Why Good Management Ideas Fail - Understand Your Corporate Culture中提出的组织文化理论：
组织心理学家 - William Schneider
其中，95%的商业组织都属于控制型文化，这种组织文化强调的是上传下达，领导意志。
文化四象限
因此，如果在组织内部发起变革，很容易变成一个组织需要的单一目标问题。也就是王安石遇到宋神宗之后面临的挑战。本来是一个活力型变革，最后实施时变成了效率型方式。
2. 制度成本问题
前面讲到王安石变法过程中的制度成本问题，在规模化框架实施时也普遍存在。无论组织是自我变革，还是请外部教练，很容变成在领导意志下围绕一个“蓝图”按部就班地展开。而且为了考核规模化的进展，就会设立规模化的指标，比如组织内部百分之多少的团队纳入规模化敏捷运作框架等。再加上出发点就是错误的，失之毫厘谬以千里，离变革成功就越来越远。不难想象，跟王安石变法类似，在实施过程中为了追求规模化的效率指标，往往忽视内功修炼，那就是“面向市场和商业模式变化的业务科技高度协作，及云时代的企业科技架构。”
当变革推进不力时，坏人的反扑就来了，一夜回到解放前的实际案例不胜枚举。再加上大公司的组织结构重组（re-org）是经常的事，如果支持者不在其位，那么围绕其建立的变革实施人员的动力就会大打折扣。
四、所谓的“规模化”敏捷如何破
在回答这个问题之前，可以透过现象看本质，将规模化框架的最核心挑战再进行归纳。以上提到了两点，即出发点问题和制度成本问题，可以采用Dave Snowden的Cynefin模型来分析，
Cynefin模型
规模化敏捷框架的最大问题是将一个Complex领域的问题当成Complicated或者Simple领域问题来处理。一个多目标问题，其实是没有good或best practices的，唯一有指导意义的是一些价值观和基本原则，比如Lean/Agile values&principles。对待Complex领域问题，要采取探索-感知-响应模式，快速探索，感知问题的存在，采取行动响应，然后及时调整，对应问题的实践在这个过程中则会涌现出来，而不应该按照一个框架蓝图就开始配置实施。
列举一个活力型变革比较成功的案例——中国近四十年的改革开放。反观改革开放的初衷和实施原则，可以得到很多启发。 改革开放的总设计师邓小平有著名的“三论”：即猫论、摸论和不争论。
猫论：不管黑猫白猫，逮着老鼠的就是好猫
摸论：摸着石头过河
不争论：不要争论什么意识形态、是是非非
这三个论断可以反过来理解，那就是咱们别说改革蓝图已经描摹好了，它是什么我们不知道，不争论是非。重点是赶紧行动，摸着石头感知河水的深浅、流速，找到可以过河的方案，不管是白猫还是黑猫，涌现出来的都是好猫。特别是在当下这样一个VUCA时代要想推动活力型变革，任何东西都充满了不确定性，模糊不清，这样的行动理念非常具有借鉴意义。
最后，长篇大论总结一下。当我们要在一家企业推动敏捷时，首先它是一个活力型变革，多目标问题，而且是一个Complex领域问题。不要忘记敏捷的初衷，切忌把规模化本身当成目标。当我们忘记“蓝图”，把握“三论”这样的基本原则，更容易找到适合特定企业、组织的敏捷实施方式。至于具体如何破，请参考推荐阅读文章，里面有详细论述。
五、推荐阅读
自2001年Agile（敏捷）概念的提出，到现在已近二十载。ThoughtWorks作为敏捷实施领域世界上的领头羊，一直致力于基于敏捷的价值观和原则为不同客户带来价值。结合过去十余年为中国客户服务的经验，我们对于规模化敏捷或者敏捷的规模化已有诸多思考，推荐阅读如下文章：
- 忘记“规模化敏捷” - 肖然（ThoughtWorks创新与咨询总监）
- 从敏捷转型到精益企业 - 肖然（ThoughtWorks创新与咨询总监）
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