战略绩效管理

第一讲 战略性绩效管理基础知识

1.绩效管理的目的:战略落地、文化铸造、问题解决；更好的履行职责，完成任务；更好的执行企业的流程；能力的提升；行为纠偏。

2.绩效管理概念解读及认知误区:

控制计划的完成情况，绩效考核前提是计划。

绩效的优劣由指标来考核的。

绩效改善 个人部门能力提升。

绩效考核的考评者是 服务对象 直接上级。

绩效考核 能力考核:能力的考核是属于人事测评的范畴，它的考核是以素质模型为基础 通过人事测评来实施的；它的结果反映来了这个人和这个岗位的人岗匹配度。

绩效考核 能力考核不同:用途不同；考核指标不同；考评周期不一样； 考评者不同。

绩效管理的概念:管理者确保企业各业务团队或个人的工作活动或成果、能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。

3.绩效管理中的机构设置

第二讲 第三讲 绩效管理实施三步曲

1.系统设计:绩效管理办法（制度和细则） 指标库和绩效合同 工具表格

2.试运行:绩效管理实施办法的理解及完善；学会签署绩效合同；理解绩效管理的战略支撑价值；数据准备和信息收集；文化认同；定性指标；改变工作习惯

3.正式实施:签订绩效合同；绩效实施；考核；诊断与反馈；结果运用

指标库和绩效合同的区别:

指标库包涵了所有被考评对象的考核指标；绩效合同只考虑在当期，为了实现某个战略的重点，针对各个考评对象的考评指标。

指标库不包括目标值；绩效合同必须有目标值。指标库里不含权重；绩效合同的一个重要内容就是确定被考核对象的权重值。

定绩效指标的四个关键内容:你干什么我就考核你什么；我重视什么就考核你什么；每一个工作重点分别应该达到什么样的目标；如何测评

第四讲 如何确定绩效考核主体与考核对象

1.考核对象:所有人员都可以是被考核对象；考核分层次；开始实施的时候可以考核到部门经理，配套的薪酬方案也与之对应，部门经理对下级更多在绩效改善上，而不是薪酬的变化；集团公司的考核

2.集团公司的考核:分二步走，先考核到事业部总经理，然后向下推；先在部门事业部试行，然后推广到其它事业部；集团公司总部各个总监的考核通常是两个主体

3.特殊企业的董事长兼总经理如何考核:考核总经理岗位；

4.国企中董事长兼总经理如何考核:国资委

5.部门作为考评对象，员工的打分

部门长考评分数的处理方法:把部门的分数和部门长的分数等同；做权重的分割；个人得分乘以部门得分

考核主体:本人，上级的上级

上级的上级打分的两种处理方法:做一个权重的安排；上级直接在原有的打分基础上给他一个修订的范围

第五讲 如何确定最佳绩效考核周期

1.如何确定考评周期:

成果的达成周期决定考评周期；

2.以月或者月份倍数做考核周期的原因:跟薪酬挂钩；财务报表的周期是以月为单位；薪酬的发放周期

3.绩效记录

4.企业管理包含以下4个方面:团队建设 制度建设 文化建设 信息化建设

5.考核周期与考核结果的运用周期:按月考核，按季度和年度发放；按季度考核，按季度发放；按季度考核，按月发，季度末再统筹发放；按月考核，按月发，年底再发一次

第六讲 绩效考核的应用

1.绩效考核结果的四种典型应用:奖酬分配【绩效薪酬 工资 综合奖 分红 股权期权】；绩效改善；培训与开发；晋升 调职 降级和淘汰

第七讲 第八讲 成功绩效管理”1-2-3”法则

1.1个核心 2个前提 3个关键

1个核心:指标

2个前提:战略目标体系的建立以及核心价值观提炼诊断；确定指责 分配任务 制定目标 梳理流程（包括SOP）

3个关键:董事长是绩效管理的第一责任人；各级管理者是绩效管理的主体；人力资源部门要成功成为绩效管理的专家

2.公司考核指标的三大作用:把公司的战略目标转化成所有员工努力的方向；把企业的价值主张通过设立指标转化成员工行定指南；把公司 部门 岗位存在的问题或弱项变成各级管理者以及员工改进的行动

3.董事长的作用:制定战略方向 战略目标；制定公司的绩效考核指标；参与过程 参加培训；政策 资源支持和过程主导

4.各级管理者的六大作用:与上级签订绩效合同；研究完成绩效的举措与计划工作；与下属签订绩效合同；考核数据的收集和记录；结果分析；绩效反馈与面谈

5.人力资源部门的五大角色及作用 专家:制定政策 方案 制度 提供工具 当好参谋；预测可能发生的问题以及对策；研究新的绩效方法

推手:推动实施 改进

信息中枢:收集 整理 保存 资料信息

战略伙伴:保持绩效系统的战略一致性

6.人力资源部门的四大误区:依赖顾问公司；制定考评指标；考评各个岗位；代替部门首长做绩效面谈

第九讲 第十讲 常见的绩效指标体系

1.考核指标的常见类别:利润指标

2.客户满意度指标的筛选:客户关心的所有内容都是客户满意度指标的来源；将企业能够满足 同时又对客户满意度影响比较大的点作为关键点；区别对待客户的需求

3.售后服务指标:故障回应速度周期时间；一次成功率；流程效率 使用资源的成本；瑕疵和退货处理；付款手续

4.学习成长方面的指标 员工素质提升:成果量度指标；员工满意度；人才流失率

信息管理系统的能力:信息系统支援流程的能力；先期导入企业资源规划系统；员工可在信息系统上直接取得信息的比例

5.平衡积分卡的价值:平衡积分卡告诉我们，衡量一个业务单元的绩效指标，不仅需要考虑到财务指标，同时还要平衡财务类指标下的各个驱动性指标。既要考虑到近期的又要考虑下长期的发展。

6.作业层员工的指标:行为指标+结果指标 来源于 作业指导书或SOP

第十一讲 第十二讲 如何建立绩效指标库和签订绩效合同

1.设定评价标准的五大模式:基于以前的业绩；高于本地区本行业的增长；基于主要竞争对手；对比本公司同类标杆岗位以往以及今年的业绩；强制分布

2.签订绩效合同六步法:明确集团愿景和战略，应用平衡计分卡等管理工具，对集团战略目标体系分解，形成公司战略地图；建立关键成功因素与绩效指标关系；根据企业当前的经营战略要点，在指标中进一步筛选和确定权重，构成当期的绩效考核指标体系；确定目标值设定并组织实施；通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的业绩，并签订绩效合同

3.战略制定的要点:必须要由你的团队共同完成；一定要用战略分析的方法；一定要有数据支撑；一定要形成一个书面的战略梳理报告

第十三讲 绩效反馈及绩效面谈

1.如何保证绩效面谈的效果:面谈准备；面谈实施；不同类型员工的特点及应对；疑难处理

2.上司的准备:收集资料；过去的表现的具体例证 相关的数据；让员工明白你是根据什么来评定工作表现的；影响表现的环境因素；找出原因 制定解决方案；未来的工作目的及员工发展

3.下属的准备:已完成的工作目标及每项目的成就；不能达成目标的原因；未来工作目标；对改善工作的建议

4.组织者的准备:最适当的时间；最佳的地点；保证不受干扰；

5.面谈的技巧:针对绩效，而非私人问题或性格；集中未来，而非既往；优缺点并重；不要害怕承认错误；善用部署的自我评估；掌握时间；完美的结束；适时的结束；适时追踪

6.面谈需要注意的问题:倾听 鼓励下属多说话；发问 肯定法 否定法 选择法 开放法 同理心；双向沟通；建立并维系彼此的信赖；问题解决导向；不是一年一度

7.不同类型员工的特点及应对:明星；潜力型；领袖型；抱怨型；抗拒型；愚忠型

8.负面反馈及疑难问题处理:给部署来个三明治；真诚赞美；肯定彼此的关系；既往不咎；提出合理要求；表达你对要求的信心；表达对部署的信心

第十四讲 第十五讲 成功实施绩效管理的管理的关键性因素解析

1.绩效管理的难点:管理素质滞后；基础管理薄弱；重考核 轻过程；

2.基础管理薄弱的八种表现:战略管理 岗位分析欠缺 没有岗位说明是 职责不清；重考核轻计划不习惯也不知道如何做计划；不会定目标；没有预算；每天成本分析；没有质量标准；没有真实的数据支撑；管理人员管理意识淡漠 缺少管理知识 不愿意学习使用工具

3.绩效考核失败的原因:指标太多；标准不合理；考评结果运用不良；根据具体情况确定考评对象；不要照抄；确实培训；指标无法客观衡量；

4.成功绩效管理的十二个要点:建立符合企业战略目标的绩效指标体系；关注绩效管理的全部环节，而不是一部分；建立公开 开放 充分沟通的绩效管理系统；领导者的承诺 参与 支持；要与激励机制挂钩 强调解决问题；尽可能少的指标；强调员工参与；绩效目标要持续改进；考核结果正态分布；以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响；不同考评对象考聘内容和考评方式有所区别；讲考评工作纳入日常管理