精益设计方式的第三个特点，信息交流。在项目的最后期，许多西方的公司开发力量无法解决关键设计的权衡。一个原因是美国的队员不愿直接面对争论的问题，他们对于一些设计决策做出含糊不清的承诺，答应下来，也试图对付过去，直至问题突然出现，而不得不去解决。与之相比，在日本团队的成员要签署正式契约，保证确实按每个成员都以统一的集体去决定形式，所以有关资源和优先权的矛盾能够在过程的开始而不是在结束时就得以发现。另一个原因是设计过程的顺序从一个部门儿持续到另外一个部门而不能保留在团队的总部，致使无论在任何情况下，利用信息交流来解决问题都会非常难。
投入到一个项目上的力量在时间进度上的不同，其结果有明显的差别在日本的最佳经营项目中，参与的人数在开始时最多，全部有关专业都在场，“主查”的任务是迫使整个集体面对项目中出现的所有的困难，权衡达成一致，再开发项目进行过程中，由于有些专业不再被需要参加人数可逐步减少。
与之相比，在许多大批量生产的设计师。实践中开始时参与的人数很少，但在接近投产期，由于成百上千的额人员被吸收进来以解决在刚开始，就应该解决好的问题，人数增加到顶峰，这一过程很像在总装厂见到的那样，大批量的生产的工厂，不惜代价维持总装线的运行，但在最后，在县委要完成大量返工动作而进行生产的方式的工厂，一开始在问题和成倍增加之前，就多花费物理把他们解决掉，结果总工作量少得多，质量也更好。
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