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【案例分析：推行绩效却被员工离职相逼，我该怎么办？
本人刚跳槽至一家小公司担任人力资源经理，直接向老板汇报。进公司时老板就对我说当前各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核。因此加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认。在得到老板的认可后开始推行，结果各部门却非常抵触，认为这是变相降低工资，某些生产部门领导还提出要离职的话来威胁我。老板听说这事后批评了我一顿，要求我必须要保证企业员工的团队稳定。面对这一情况，我也不知道该如何将绩效推行下去，请问我该怎么办呢？】
【摘要：题主履新在没有进行实际调研的情况下，就展开了“书面化”的绩效推进工作,而且绩效考核方案还动了别人的“奶酪”——工资，这纯属作死行为，我把话放这，题主离着离职不远了——很简单，入职新公司并不是只要有老板信任就可以“大杀四方”的，还要用心、用脑、从群众中来到群众中去方可化解危机。本文第一部分指出问题，本文第二部分给出方法，供参考。】
一、履新妄动推绩效：
本文一开头我可能要先说点题主不喜欢听的——本来是一手好牌——有老板信任、直接让题主来做绩效考核，没想到竟然被题主打的稀烂。不知道题主是否有感觉，起码我是这么看的，虽然题主老板嘴上没说，但是题主现在还有“被下课”的风险，我真是服了题主了，来来来，先让我罗列一下题主的“几宗罪”吧。
（一）没有深入调研情况下妄推绩效：
题主刚到一个新公司入职，目测应该跟老板还在“蜜月期”，深得老板信任，否则老板也不会一上来就让你推行绩效考核。这本来是一把好牌——毕竟有老板信任，做什么都背后有支持，但是，也要审时度势才可平稳落地——因为空有老板信任，而得不到公司上下认可的HRM不可能是一个称职的HRM，当然也不会干的长久。
那题主可能会说了：“老板让我推绩效，那我总不不办吧？”
我曾经提倡过HR要有一种精神，是什么精神呢？是“管理咨询精神”，我们要做企业的“内部管理咨询师”：发现问题、分析问题、解决问题。
老板提出来“各部门管理不善、效率不高，”的只是老板的一种感觉或公司管理的表象，但是，题主你想过没有，背后的原因究竟是什么呢？是不是老板说的“缺乏绩效考核”导致的呢？未必。一切的答案都要经过深入的对企业情况的了解、访谈、分析之后才有可能有定论，而且，这种问题的解决，以我的经验，不可能是单一的一种制度推行就可以解决的，你要问我是什么方案？那这就是另外一个问题了——这完全可以做为一个内部的管理咨询案例来处理。
如果我是题主，我刚刚履新，老板让我推绩效，我会跟老板说：“我刚来公司，公司的情况不了解，请给我一个月的时间来熟悉情况，那时我会给到更加合适的解决方案。”
但是，本文的第二部分，我还是会给题主提供"新绩效考核体系如何建立"这个议题的解决方案——为什么？因为题主已经把自己做进”绩效考核推管理“这个局里了，给你个药方，看看还来不来得及挽救你在这个企业的“命运”。
（二）绩效方案的设计完全脱离实际：
没做调研、贸然开始推进绩效考核方案是题主走错的第一步，接下来题主走的第二步更加离谱：绩效方案的设计完全脱离实际。
题主可能会问了：“你又没看到我的绩效考核方案，怎可如此指责？”
题主，是你告诉我的呀，在题干中原文是这样的“加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认”，这真是“纸上谈兵”。
（三）绩效方案推行之前没有做铺垫：
绩效方案得到老板的认可之后，题主就立即着手推行了，并没有进行相关的“铺垫”工作——这里的“铺垫”可以是绩效培训也可以是非正式的沟通，然而，都没有，就硬生生的下发制度，开始推行。
（四）绩效结果应用竟然与工资相关：
如果我说题主嫌自己“命长”是我危言耸听，但是，题主就在“作死”的道路上越走越远——人家业务人员竟能从绩效考核方案中看出了“变相降低工资”，虽然我不知道题主是如何“动别人的奶酪”，但是我要跟题主提一下“双因素理论”：真正可以对员工起到激励作用的是激励因素，激励因素包括奖金、成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，而工资属于保健因素，请务必谨记“不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。”
从这个角度来看，题主对人力资源的相关理论及应用并不熟练，而且实际应用的时候还走到了理论的对立面。
Tips1：题主人力资源相关理论、知识掌握并不扎实，对于如何应用更是一知半解，实际的工作经验中欠缺履新的经验，这都是题主走到这一步、骑虎难下的原因。
二、脱离实际吃不消：
题主可能会怼我：“你行你上呀？别在这里叭叭叭的说我。”
那是，你给了我多少钱我给你指出你的不足之处？如果你不虚心受教，那我也就言尽于此，下面的内容题主可以不必去看了，道不同不相为谋。但是，如果题主在听了我说的之后，认为我说得有道理，接近真相，那接下来的内容，供你参考。
详细的解决方案如下：正好我上周五写了一篇文章探讨《人力价值在考核（一）如何调动业务部门配合新绩效考核体系的推行》这个话题，题主不妨移步去看一下详细的解决方案。
接下来，我给到题主更广阔的一个视角，讲一个我的亲身案例：
彼时，我刚刚进入一家小型投行，这不仅是我进入一家新公司，也是进入一个新行业——从房地产行业转战到完全陌生的金融行业。情况跟题主类似，老板提出来公司没有绩效考核体系，让我建立绩效考核体系。
我的思路是这样的，先组织了跟公司各大业务部门总监的动员会，会上表明三层意思：
第一，我刚刚进入这个行业，虽然我作为人力部门负责人在公司里已经工作过一段时间，也对公司所在行业有了一定了解，但是在金融专业方面，各位总监是专家，需要向在座各位不断学习。（戴高帽，拉近彼此心理距离）；
第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。
在坐的都是聪明人，话不必说透——分钱（奖金）要有依据，这就是我没有说明的点，但是大家都听明白了——这一句其实就是把对方拉在跟人力资源一条船上的关键。
第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度，考核权还在各位手中。
经过了这次动员会，人力资源部成功地把各部门业务总监争取到一条船上，有了共同的利益点、有了共同的出发点，在新绩效体系的推行方面就占据了先行优势。
有了业务部门总监的支持、再加上老板、合伙人们的支持，那新绩效考核体系的建立就成功了一半，在接下来绩效体系建立过程中，人力资源部遇到的阻力就很小，几乎没有不同的声音，可以说是顺风顺水，试行之后很快就正式发布了。
Tips：绩效考核体系的建立切忌“纸上谈兵”与“脱离实际”，而要“密切联系群众”，有了“坚实的群众基础”，从群众中来再到群众中去，才有可能取得真正的成功。
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