下午，用了3个小时的时间，跟开产线一个产品经理进行了深入的非正式沟通。本次作为计划流项目的第二个模块的摸底，让我看到了、知晓了不一样的东西，价值很大。
对研发制单而言，主要流程包括：方案解读→物编申请→BOM编制→报批发布→图文编辑（结构、电器、二次），下面将按流节逐步展开。
1、方案解读：主要目的是对订单技术方案的解析，一边面向客户、设计院，一边面向内部的售前，供应链及降本管理，对多方需求进行整合。
这里存在的最大的问题是需求多，复杂度高（不停打反审，反复沟通、校对）。因技术引导不足，80%订单存差异（在SKU专项中，2个人历时1个月梳理了700个标准化方案，在接收新订单后却一个方案都不敢用），不仅如此，还存在需求过度解读的问题。
7步8要应该是对新品的技术解读，不适用于研发制单模块。解决这个复杂度的关键在标准化，且这个标准化是代表公司技术实力的标准化，不是基于管理对多方需求的理解及细化。
产品经理提了一个很好的思路，对项目分类，小项目等用我方的技术协议与对方进行签约，重技术引导，树立市场地位和品牌形象。
谈到这里，顺带聊了下市场感知与品牌形象，出人意料的是，站在产品经理的角度对售后团队认同度高，认为我们的客诉闭环机制，在市场上赢得了一定口碑。如果他是买方，会因为售后的感知而愿意买我司产品，这也是当前我司竞争力的表现之一。同时，也是我们21年初对ITR流程探索带来的实际价值。
2、物编申请：当前，我们对物编的管理复杂度较高，主要表现在2点：
一是所有物料的新增都要报批，流程审批1-2天。
二是对物料编码没有进行分类管理，就连一个橡胶圈都要走审批流程。有一个观点对方很赞同，也是Z导师之前讲过的，与其管控物编数，不如管理标机数。对方有一个对标，在他之前的公司，新物料的申请，只需要几十分钟，而我们需要1-2天，过程无效等待多。
3、BOM编制：同样的道理，缺少标准，缺少沉淀。且这种沉淀不能创造价值，这是作为产品经理最苦恼的地方。如果我们的SKU可以搞好，不仅可以提高制单效率，也可以降低差错。
4、图文编辑：当前的3维设计，从价值上来说，体现并不明显，它更多地适用于研发新品的开发和非标订单的3维模拟，如果常规订单采用3维设计，会大大降低制单效率。
综上，和我们之前对研发制单的理解偏差不大。除了分层级管理、需求前置外，好像并没有太大的价值点，于是，我结合昨天对计划的摸底，企图从管理的维度再切入：
1、基于价值链、对交期管理的理解：对方提了一个很有意思的想法，即我司合同签订过程中，对客户订单的履约，在合同上应该是：至技术交底完成后X日内交付，而不应该是合同签订后X日内交付。
这里有个最大的问题，会从源头上打乱节奏，导致后端交付压力大，且这种交付压力没有有效传递给客户。对标同行业，大多数企业都采用这种签约方法，可借鉴。
同昨天给计划的校对一样，认为应该在技术交底完成后下单，这样不仅研发可以前置动作，采购可以前置备料，生产也不会太过紧迫。因此，我们的售研前置项目，没有从根本上改变大家这种认知，都知道前置的价值，但是前置到哪个点？没有建立基准和一套有效的机制。
2、对研发差错的认知：差错多的核心一方面是需求多、乱；另一方面是内部体系倒逼的结果，未在规定时间内完成制单，会受到计划员的效率考核。
因此，设计人员权衡利弊后，会优先提交一份质量不高的BOM及图文，后续再完善，因此不可避免会产生差错，这是内耗的结果。研发同事甚至总结出针对不同计划员的不同沟通术，不同人员、不同问题的应对术（车间暴问，及时到现场，同现场班组长搞好关系，及时整改，掩盖问题）。
再就是技术标准的沉淀不足，这也是差错的根因之一。虽然我们有点检表，但是与实际业务中，并不适用，因为是人工点检，反而效率低，这也是值得我们深思的地方。
3、对研发设计产能不足的认知：设计人员只想专心制单，往往时间却浪费在价值链大量的需求、异常对接上。内耗重，加班多，在业内口碑较差，因此人员招聘难。
另外一方面，忌人员的更替，更替越频繁，制单质量就会越差。在这里，我询问了他怎样带研发新人，他只讲了3个词：上进心、责任心、耐心。
不仅对研发人员，对我们来说，也何尝不缺这3心呢？
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