原则1：规模不经济
小的组织规模结合大规模的客户网络既赋予了这些公司灵活性，又赋予了这些公司实力。传统上，一个公司或机构规模越大，它的实力就越强。然而去中心化已经让一切都发生了改变。
相比电话电报公司，Skype规模就太小了，它只有几个职员和几台电脑。然而正是因为Skype规模小，这使它仅仅依靠最小限度的收入就能蓬勃发展。正是这种低消耗的方式，再结合庞大的去中心化的客户网络资源，它具备了相应的能力。
当组织将用户纳入到共创的队伍中来，即用户同时又是员工，最后的结果就是让用户为用户服务，节省了大量的员工成本。这使得小而美的组织拥有了与大规模组织相抗衡的价格优势。
原则2：网络效应
网络效应指的是增加新成员所导致的网络总价值的增加。比如说，新增加的一部电话或传真机会使世界上其他所有电话或传真机更具有价值。
在历史上，创造网络效应可能很困难。要想获得传真机网络效应，每次就应该制造一部昂贵的传真机。可是，海星式组织尤其适合利用网络效应。对于一些最成功的海星式组织，比如说Skype和Craigslist，它们增加一个新用户根本就不用花费任何成本。尽管人们已经习惯于花费上百万或数十亿美元来创造一项重要的网络效应，但对于许多海星式组织来说，这个成本已经降到了零。
原则3：无序的力量
海星式组织是孵化创造性、破坏性、革新性或者疯狂思想的极好的孵化器。在那里，什么都行，什么都可以做。好的想法会吸引更多的人，他们会形成一个圈子来实施计划。来自任何一个组织的指令和严格僵化的结构，以及任何程度的标准化，都会对人们的创造性造成压制。在那些创造力有重要价值的地方，学会接受无序就是必要前提。
原则4：前沿知识
在一个海星式组织里，知识会散布到各个角落。最好的知识往往出现在组织的边缘。
丰田汽车公司鼓励自己的一线工人不断创新，提出合理建议，因为这些工人对生产线上的事最有发言权。IBM和Sun同样也吸取了这个教训，它们开放了自己的软件源代码，邀请全世界的工程师都来帮它们完善自己的软件。
原则5：每个人都愿意做些贡献
在海星式组织中，人们不仅拥有知识，而且还有与人分享这些知识、为所在群体做贡献的愿望。
人们之所以参加火人节是因为火人节是基于礼品经济的，他们整年忙活摩天轮、海盗船校车，以及其他艺术设计和装置，正因为如此才会有那么广泛的群体加入他们的活动。同样，那些自愿投稿者经常会花上几个小时来编辑维基百科上的词条，只是因为他们希望把这个网站做得更好。
原则7：触媒控制
触媒式人物之所以非常重要，只是因为：他们像乔希·塞奇那样能够不断鼓舞人们采取行动；像劳伦·霍夫曼一样能够建构一个人际网络；又像戴维·马丁懂得何时自己收手退出，让人们去自由表演。但需要提防的是：如果你把一位触媒式人物弄成了首席执行官，那整个组织就会处于危险之中。
原则8：价值观是组织的核心
信仰是不断驱动去中心化组织运转的驱动力！
假如有人真的想要改变一个去中心化组织，那最好的策略就是试着去改变组织成员的信仰。这正是贾米波拉信贷在非洲贫民窟与恐怖主义做斗争的方法。
原则9：量度、监督和管理
当量度一个去中心化组织时，最好不要过于追求精准，因为就像习语所说的，大致的对要比精确的错来得强。即使我们真能够搞清楚到底有多少人在使用互联网，那也没什么，因为这个问题本来就无关紧要。其实去中心化组织中的众多圈子才更值得关注，它们是如何开展活动的？圈子的网络是如何分布的？这些是重要的问题。
同样，当我们监督一个海星式组织的时候，我们应该问些这样的问题：这些圈子运转正常吗？成员的参与程度和频率如何？这个网络正在不断扩张和发展吗？它正在不断变化吗？其变化趋势如何？是更加去中心化，还是中心化了呢？
在一个海星式组织中，人们可以按照自己的意愿行事，触媒式人物会把状态最佳的成员组织起来，并用信仰来引导他们的节奏。
原则10：主动扁平化或被动扁平化
对付一个去中心化组织有几种方法，我们可以改变成员们的信仰或者设法使之中心化。但当我们不能击败海星式组织的时候，获得生存机会的最好方式就是主动去中心化，把自己也变成一只海星。我们越来越多地看到，为了生存，许多公司和机构必须采纳混合式组织方案。
去中心化组织乍看之下是混乱和无序的，但当我们开始理解、欣赏它所蕴含的丰富潜能时，原先看起来像熵一样具有不确定性的去中心化组织实际上却是前所未见的最强大的力量之一。
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