1.所有管理只有一个目的就是战略的落地，战略落地就是企业的持续盈利。持续盈利是企业的核心目标，是必须但不唯一。
2.考核的目的是战略落地。
3.目标决定行为。目标背后是策略，策略就是资源与能力。
打麻将的人最懂战略。开局摸牌后就定战略，这局怎么糊？糊什么？清一色还是对对碰？。然后出牌，两三回合后，自己的方向清晰了，其他人的套路也大致摸清楚了。可能会在这里进行微调，在四五回合后，战略就不动了，哪怕错了也要坚持。
4.业绩与利润是矛盾的，而战略就是放弃。战略不是做什么，而是不做什么。
薪酬绩效是上级对于员工的指挥棒，同时也是监控器。
5.打败竞争对手的，永远是客户。
6.一个伟大的战略如果不能变成可以考核、衡量的体系，那么这个战略就是假的，空的战略。
7.核心竞争力是什么？就是客户凭什么选择你。
8.增加销售额的四种方法
（1）把成熟的产品卖给新客户
（2）开发新产品卖给老客户
（3）提高客户的满意度，提升重复购买率
（4）扩大客户细分群
9.年度目标不要轻易怀疑。老板是站在山巅看问题，你只是站在山脚。
当遇到年度目标后，去思考"怎么做？"需要怎样的资源，具备怎样的能力。
10.企业在成长期依次要做的五件事：
（1）定战略
（2）整合资源
（3）搭班子
（4）做体系
（5）做文化
10.分解目标，压力要层层传递。分解目标后就是实现目标的策略，以及达成策略的计划（关键行动）
11.遇到问题，找流程，流程分析法：
（1）画流程
（2）写要求
（3）变指标
（4）定责任
12.人们不会执行别人分解给自己的指标，只会执行自己给自己分解的指标。
13.誓师大会可以做，但要清晰两点：
（1）做了等于白做。
（2）做了后，马上做以下六件事：传达清晰的指令；规定谁来负责；询问完成时间；做不到怎么办？纳入绩效考核；签字并群发；快到日期前，做电话提醒。
14.管理的前提是我不相信——凭什么你能完成？这需要过程管理。
15.员工不会做你希望做的事，只会做你检查的事。
16.目标是刻在铁板上，方法写在沙滩上。目标不要动。
17.不同类型的企业在事前、事中、事后三方面在人员素质考核、过程中关键结果、还有KPI，有不同的侧重。
18.用三个人做五个人的事，拿四个人的钱。提高员工单位产出。
19.收入永远都是自己的。
20.薪酬设计体系要遵守3P-M方法。（职位、能力、绩效、市场）
21.目标，年度、季度、周、天，用这个看书，更有收获。
22.体系需要文化和能力。
23.HR收入低，地位不高的三个原因：
（1）企业没有清晰的战略，目标不清楚
（2）专业能力难以满足业务需要
（3）非HR的领导对本HR的业务，会讨厌等。
24.工具：
SWOT 、平衡计分卡、KPI 、素质能力、OKR
25.创业型公司要适当的采用过多关注的方式，进行管控。
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