问：
磊哥，你上次有一篇文章谈到了“引导不是培训技术，而是组织发展的工具”，我看完了以后非常认同。但在实际项目实践中，我发现太难了。领导的要求你要听到、HRD的反馈也要尊重。学习工具的时候觉得挺好玩的，咋一到用的时候就觉得太难了。引导不是一件很容易的事吗？为什么我学了那么多工具，还是不知道应该怎么做呢？
答：
哈哈，你的疑惑在我刚学习引导的时候也有，而且困扰了很长的时间。直到有一天真正理解什么是“引导”，才慢慢知道，这是一个自我省悟和成长的必经过程。我有几个观察，反馈给你，希望能够对你的成长有所帮助。
其一，做为专业引导者，上至公司董事长、下至普通员工都要接触。如果你擅长的是社区引导，可能连社区的街道大妈、贩夫走卒都要接触。因为他们会从完全不同的角度，给予你不同的观察反馈，从而尽可能多地看到问题的全相。这其中很重要一点，就是自己不能是利益相关者，否则就不太可能客观对待，这是人的本性，毕竟屁股会指挥脑袋。这也从一定程度上解释，为什么明明企业内部有兼职引导师，还要花钱请外部的专业引导师。这不仅仅关乎于经验，更重要在于外部引导师不是利益相关者，会相对“中立”。
其二，不盲目相信引导工具书，因为中国现实和书上说的东西，相差太大。这一点不仅仅在于企业性质，更关乎于国家文化。就像任何一个外国人都不会理解，为什么国网会不惜代价，在偏远地区架设永远也无法回收投资的设备；也不会理解没有理由的百分之百业绩增长的要求。所以，国外老师只能赚国内引导培训的钱，却极少有人去做真正的业务；
其三，在引导过程中，即使没有利益影响，引导者也会有对经营、管理的理解，所谓100%中立是不可能的。引导师即要对最终要产出结果负责，又要对支付课酬邀请你来的人负责，所以引导不存在真正的“中立”。引导师要做的是尽可能的“中正”，即：我的责任不是把权威者的想法强加给参与者，也不是帮助“强势者”向“势弱者”施压，而是要成为促使团队平等对话的平台。所以，我一直认为决策者、发起人、参与者亦或其它利益相关者的观点，都只是组织全相中的一个组成维度而已。我要做的，是尽可能让所有人关注到其它信息，从而寻求可能存在的团队共识。
其四，做引导的关键是要说真话。对团队反馈你的观察，适时地进行干预，是引导者的职责。如果明明观察到团队的选择，有悖于组织发展规律的，看到个别人的鼓噪裹挟了集体的意志，却没有觉察或借由所谓“中立”的原则不发声，这本身就是没有尽到引导者的责任。引导者是研讨过程的设计者，也是企业的诊疗者。“助产士”虽然不对最终产出的结果负责，但做为关注当局者的局外人，我们有责任积极反馈我们的观察。用必要的激励与干预措施，推动团队前进。
其五，掌握引导的精神，比学习引导工具更重要。这就像是武功高手，花叶均可为剑，而不必拘泥于某种武器。有很多引导的学习者，希望用一天甚至更少的时间，学习更多的工具。愿望我可以理解，但这样照搬的结果，就是即没有学到工具的“形”，也没有学到工具的“神”。即不知其然，也不知其所以然，最终的结果只剩下一场热闹。
引导归根结底是一种组织文化。对于发源于西方社区、兴起于西方商业组织的引导技术，我们的引导思路、模型、工具、流程都不能教条地照搬。这即不符合于国情，也不符合于企业发展规律。虽然，引导在中国的学术研究，无论在理论上还是实践上，都还有一定差距，但这并不妨碍我们发出自己的声音。事实上，探索适合于中国国情、文化的引导体系，而不是全盘照搬，也正是组织发展所需要的。
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