11月到12月,有机会来到珠海、香港、澳门、深圳，一是考察一些大学的教育，二是为珠海办事处考察市场和锻炼队伍，接连跑了几十个院系和高校，有一些在近距离不一样的感触。
先说好的，最大的感触是我们的路子走对了，珠三角是中国创新的发动机，市场人才需求极大，而大量的职业院校和著名高校的分校蓬勃兴起，进入他们的实验室，发现实验投入巨大，从实验投入的水平来说比同类上海高校要领先，这些学校很务实，都是使用真实产品的技能型实验室，实验场景与我公司思路完全一致。
上海作为创新概念的领先地，确实也名不虚传，当我们拿出我们公司的实验解决方案和实验软件来的时候，反馈远远比上海和西安积极，这证明广东是急切需要我们的技术的，很多客户急切需要我们写规划，很多需要我们召开师生研讨，很多希望我们投标，这证明市场驱动需求，广东的市场巨大，因此高校需求也巨大。
然而，广东的公司确实档次不高，从事实验建设的公司专业的没有发现，一些实验系统比如信息安全，也是北方的，探讨中，广东的高校希望的是实验解决方案而不是硬件和软件那么简单，广东也愿意为服务付费。
对比广东的需求、公司的路线、公司的团队，我自豪地认为庚商是一个优秀的公司，然而并不卓越。
从考察广东的情况来看，庚商的路子走对了，走技术、走解决方案、走创新之路，然而，通过几个项目的配合和一线的销售感触，我也发现我们很多做得不到的地方，希望大家警觉。
1、公司有很好的信息化平台，然而，绝大多数同事还是被逼无奈，而不是主动地规范自己的行为，并没有养成喜欢共享、喜欢整理的习惯。尤其是喜欢共享的习惯，在喜欢整理方面，公司叶总是一个标兵，然而即使是叶总，也不喜欢共享，找公司平台，几乎找不到叶总电脑中上传的非常优秀的东西。如果这样，叶总拖着50个员工在跑，叶总跑多快也会被累死的。希望大家都学习叶总的整理习惯，但是如何共享，提高整个组织的效率，让信息化平台发挥极大的效益，而不是每年暑假和寒假督促大家上传东西，是大家不断要提醒的。
2、再说协调，目前的协调是在公司都在上海的基础上建立的，然而，上海的市场毕竟有限，上海的经营模式也不可能拷贝到外地，如何把我们的软件著作能够快速地脉出去，需要外地和上海之间形成一个很好的信息共享和协调机制。然而，目前的协调还是通过能人之间的信任和威信建立起来的，不是通过信息平台和组织和流程来完成的。比如说公司资质、案例、投标文件、公司团队项目经理介绍等等，都没有整理好的东西，项目管理部也不认真整理和共享，仅有的资质市场部传到公司门户网站，既不全面，也不及时。
3、销售工具更新不及时。我们到广东跑业务，客户发现我们讲的，在公司宣传资料里面很不全面。今年暑假信息安全实验室已经彩页设计好了，不知道为什么没有印也没有申请，公司的实验方案集一拖再拖，理想主义的市场观点就是耽误销售进程，希望市场部反思；
4、公司太注重项目而不注重组织建设。广东暨南大学的一个投标，大家晚上开食品会议，结果标书都没有仔细看，那开会开什么？不是瞎开嘛。结果不但是投标保证金没有落实，相当多的资源和资料都没有落实，使本已紧张的投标书进上加紧。从叶总开始，就是只重视项目不重视组织，这个公司的效率取决于叶总的效率，而结果就是两个，一是叶总累死，二是叶总效率低下的时候，整个项目无限拖期，今年几个严重拖期的项目叶总本人占一半。
5、公司不重视组织建设还表现在公司内部信息化方面，从王宝玉到徐立利，从来没有人把公司内部信息化当作效率来做，总是抽时间去做，然而，由于公司信息化不到位，会议延时、效率低下，整个公司效率就耽误在内部信息化上。魏诚更是如此，自己公司的软件和数字化平台，几乎我不催就不更新，绝大多数员工找不到东西跟没头苍蝇似的。公司OA平台多了很多标签，而数字化庚商平台几个月就是不改。
6、我认为明年一定要有公司的CIO了，我认为目前比较合格的是蒋宁老师，公司的资源和信息蒋老师是标兵，也很愿意共享。其实共享是对人品有要求的，从这点上看蒋老师一定不是小肚鸡肠的人。从叶总开始批评，明年一定要改观，向蒋老师看齐。但是蒋老师毕竟年龄大了，我希望我们要有人能够顶上来。我认为，公司下一步如果要有新的副总经理的话，一定是主管公司内部信息化的。
2012就要来了，我们要有所改变，已经初步的意见是公司三个事业部改名叫“软件服务事业部、基础设施服务哦镍部、实验平台服务事业部”，公司已经全面进入软件公司，但是离服务公司还有差距，要把公司从软件打造成为服务型公司。我们卖的不是软件，软件仅仅是平台，我们卖的是我们的创新的服务。而为了完成这个转型，三个服务构成庚商“云”，而云最大的情侣就是共享。
IBM有个说法，WE EAT WHAT WE COOK，如果我们自己的信息化作不好，客户的信息化就一定是假的，不持续的。
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