最初“以赛促学”的尝试是为新员工入职培训中的“公司概况和企业文化”课程解困。
虽然只是新员工的一节必修课，但无论口才多么好的内训师讲授，都难以避免学员不停打呵欠的窘境。我也体验过这种尴尬，一直寻找如何突破。某年某月某一天，突然发现不应是单纯讲授，可以改为“知识竞赛”。理由是：第一，参训学员入职前或多或少对公司有了解；第二，参训学员参训时并不都是入职的第一天，入职时间参差不齐，意味着对公司有了解，只是程度深浅不一；第三，作为一家上市企业，公告责任明确，渠道相对固定，且主要领导是全国人大代表，在媒体上发声频繁，再加上融媒体时代，企业重视品牌传播，公开资讯丰富；第四，最后也是最重要的一个理由，培训本身也是测试和识别新人的过程，方便甄别对公司关注度高的，及无领导组织中积极主动的新员工。
于是，从2008年开始，将传统的“公司概况和企业文化”改版为了“知识竞赛”，并在实际工作中不断迭代版本，优化赛制。至今，这堂课的难度显著降低，大多数HR都可以讲授，课程效果大幅度提升，课堂评估稳定在4.7分以上（满分5分）。
综合来看，课程设计有4个要点：
第一，课程要有简洁明了的主线。如课程围绕一个主页面，用7个关键词将公司概况和文化呈现出来，分别是：上市、创新、基地、产业布局、国际化、领导、核心价值观。简言之，是将与本课程相关的知识点进行收集、整理和分类，然后找到一条逻辑主线，将其串起来。
第二，每个关键词应以重要事件来展开，展开时最好采用统一的逻辑，如时间线、业务线、或者一级公司等，比如，上市从IPO到上市后的依次开展的各次融资活动，这样学员会更好记忆和理解。
第三，比赛和讲授充分融合。毕竟比赛是形式，讲授必修的知识点才是内核，充分运用边讲边赛的方式，比如在上市这个环节，可以在每个融资环节讲述重要时点股价，上市发行价，配股或定增价格，最后设计的考题是”上周五公司的收盘价是多少？“
第四，紧扣培训目标设计内容。新员工培训主要任务有3个：①秀肌肉，让员工认识到公司的强大或者优势，如通过上市融资渠道通畅证明公司发展不缺资金，如播放产业园区视频体现公司快速发展态势和资源实力；②阐述价值观，如”八小时内锻造不出高手“传递专业精神，如”让价值贡献者站在舞台中央“传递考核导向；第三，传递标准信息，如年度的经营工作目标，公司使命的标准表达，组织架构图和主要领导分工等。
赛制设计的3个要点：
第一，小组赛。可降低学员的心理防御机制，更积极的参与竞赛答题。此外，小组赛也能促进组内学员的交流，培养集体荣誉感，可以引申到公司倡导的“群体奋斗”的文化上。
第二，抢答为主。课堂效果更活跃，尤其可以临时对积极主动的互动组给予额外的加分。
第三，有奖有罚。如积分第一名的组可以免考或者发放定制文创品，积分最后一名的组接受趣味惩罚。
版本迭代原则上以季度为周期，主要包括3个方向：
第一，公司发展的最新资讯，如新获得的技术创新成果，来自政府和行业的荣誉，客户的高度认可等。
第二，公司战略和经营管理的最新要项，如从重规模到重利润，从重利润到重现金流，从重现金流到重毛利率，每个考核指标的变迁都有其背景和意义。如业务增长聚焦到新能源和智能制造两大领域，那么这两个业务的主要着力点、现有基础和未来的打法就应该是设计的重点内容。
第三，展示公司文化的更高质量的视频或图文，如更新“创新联动美好世界”的使命时，高质量视频更生动，如阐释“简单阳光的人际关系“时，可以选择插播”笨小孩“的视频，如果是阐释”拒绝平庸“时，则应该优先选择视频”没有理想的人不伤心“。
课堂呈现和控场的3个要点：
第一，从分组开始营造紧张的竞赛氛围。
第二，及时反馈。分数直观，让每个学员都能看到竞赛的阶段性成绩。
第三，要有反转的机会，避免成绩不够好的组过早躺平。
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