最近，承蒙大家的厚爱，转型君的《中国制造转型升级标本》系列文章，十分火爆。有粉丝留言：如果要写《世界企业转型升级标本》第一季，请问您会写哪些企业？
突然问这个问题，好尴尬哦。说正经地，粗略一想，IBM、无印良品，肯定可以入围；其它的，还没想好……
为什么选无印良品？除了王石曾经在日本无印良品总部的万字演讲令人印象深刻，还有无印良品“差点挂了”的故事，正在中国企业中轰轰烈烈地上演。只不过，与无印良品不同，我们如果处理不好，结局可能不是“差点挂了”，而是只剩下最后两个字——“挂了”。
1、“无印神话”比目前绝大多数中国企业牛逼N倍。
1990年1月12日，是日本股市有史以来最黑暗的一天。当天，日经指数断崖式下挫，股市暴跌70%，自此，日本股市和房市陷入了长达20年的漫漫熊途之中。
1990年到1999年，就在这号称日本“失去的10年”里，国内消费陷入了严重的低迷。無印良品这个1980年成立的企业，九年时间里销售额却从245亿1000万日元升到1066亿9000万日元，销售额上升至原来的4.4倍；利润总额从1亿2500日元升到107倍的133亿6000万日元，利润率由0.5%攀升到12.5%。在当时的日本企业中，是为数不多的高利润企业。这就是無印良品铸造的“無印神话”，甩全球绝大多数企业八条大街。
2、神话破灭的原因跟中国企业神似。
2000年开始，無印良品直营店铺的销售业绩不断下滑。2001年，自成立以来首次出现亏损，股市上也遭遇重创，企业濒临破产，“无印神话”轰然倒塌，無印良品盛极而衰。
分析表明：“无印神话”破灭的原因，跟中国众多已经、正在和即将衰退的企业神似。
（1）对过去的成功经验过于自负
史诗般的成功之后，不自负不太可能；哪怕异常出现，也绝不可能像创业初期一样谨小慎微，全球企业都是如此，无印良品也无法幸免。
目前，中国创始一代的企业，没有不为以前成功而自豪的。虽然，正在经历全球经济的衰退和中国的新常态，危机意识也是有的，但员工、管理者、尤其是创始人对过去成功经验的自信，甚至到了痴迷的程度。
（2）企业二代接班失败
创始人木内政雄社长1997年8月回西武工作，专务贺馨成为了新的社长。
据国外的数据，全球企业第一代传承给二代的成功率是30%，这是一个很残酷的事实。成功率低的主要原因是：股东的内部冲突和决策人不恰当的决定。除此以外，第一代的影响力太大，大树底下，寸草不生；企业元老离心离德；企业未建立完备的组织体系和制度标准等等也是重要的原因。
看完这些原因，你就知道刚刚告别王石时代的万科，会有一个怎样的未来（你懂的）。
看完这些原因，你难免对中国创始一代民营企业的接班问题忧心忡忡（有人说，关你啥事？）。
看完这些原因，你也应该为联想、海尔和华为在接班人选择上谨慎有加点个赞。
（3）扩张战略急于求成
放大过去经验，追求店铺面积和企业规模，即便门店业绩下滑，也不愿、不想刹车。
（4）公司治理结构未及时变化，大企业病严重
企业越来越大，对市场和客户的洞察却越来越不足，无论在日本国内还是全球战略决策上，都是董事会在会议室举手表决、闭门造车式的“众愚”政治。
（5）竞争对手异军突起，企业品牌影响力江河日下
在90年代，无印良品无论理念还是品牌都领先竞争对手，消费者的口碑很好。2000年以后，优衣库等品牌强势崛起。无印良品忽略了互联网时代竞争对手的成长速度，忽略了消费者信息收集速度的飞跃所带来的客户流失，导致企业品牌影响力江河日下。
（6）“能卖掉就行”主义滋生，优良品质逐步消失
原本是靠消除‘能卖掉就行’这一盈利主义的思想在服装界立足的企业，因为担心被其他企业超越，为了在 “量”上取胜，逐步放弃了“质”的严苛。模仿其他公司畅销产品的设计，放弃一直坚持的色彩基调，随意加入其他颜色，最终失去了客户，失去了市场份额。
（7）公司管理水平停滞不前，反应速度下降
当竞争对手在大规模开展管理变革的时候，无印良品的管理水平基本处于停滞状态。畅销品和客户需求的反应速度下降，推陈出新的开发能力不足，库存积压处理不及时。
（8）人才培养速度与规模不匹配，组织能力不足
店铺数量剧增后，员工在进入公司两三年后，几乎全部升职为店长，组织能力日渐不足；无论干得好坏都有机会升职，导致员工缺乏紧迫感。
第（3）至（8）条原因，与众多中国企业的现状几乎如出一辙。
八条原因单条看起来并不严重，合在一起就导致了企业的雪崩。无印良品曾经的盛极而衰，恰如一面锃亮锃亮的镜子，值得每一个中国企业、尤其是创一代企业警醒。
用壮士断腕的决心转型，用破茧化蝶的智慧升级！无印良品的重生，堪称奇迹。
详情待续……
请看下集《无印良品的浴火重生：全球企业的经典案例》
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