2018年前在IT这行一直接触的主要还是中小企为主，因为那里充满新生的活力。也有接触政府和国企，但深耕情况不多，主要是BD业务拓展为主。而自己这么多年一直在不同外企，尤其毕业就在D牌电脑这么讲究operation efficiency的公司工作。脑袋里的模板就是要高效、管理好信息流和项目资源才算是有质量的工作。
无想到2018年开始接触回南区大互联网公司，才发现所谓top互联网公司组织管理和大型外企的管理还是差远了。今晚忍不住吐槽一下某公司了：
组织管理与沟通
某公司由于业务方向发生重大变革，组织出现的各种混沌，我是能够理解的。但是很难理解这么垂直的一家公司，去年秋天作出重大战略变革，做了大的BU划分后一直拖到今年春节前后才能出来新一轮的关键组织变化。这中间大半年有多的时间在IT行业来说已经是严重的蹉跎岁月了，在IT硬件圈也只有L公司能有此节奏了。按照我原先呆的D公司，每半年就一次大的组织变革，简直就是随时变阵，但是每次都不过是1个季度就做好规划、人员变动、职能交接的工作。我每次都很惊讶于D公司直销系统和高效的流程和组织管理的强大。看来看惯了高效的东西，再也接受不了没有系统，管理薄弱的东西了！
组织变化后，据说是找最TOP的咨询公司做过咨询的。这个变革确实能看出花了不少心思，也和新的业务战略很匹配。既然成立了新的管理中心，那应该清晰地把流程、内部资源、外部资源、沟通信息流对接梳理清楚。梳理清楚后，应该正式开过会议看看内外部哪些是对方重点的部分，哪些是自己的，同时如果觉得这些资源和信息对于自己很重要，就要建议设立固定的会议，来把控和影响资源和信息的流向了。
然而并没有，我问对方部门副总经理的时候，人家还说无办法这个部门就我acting这管，没有leader，平级向他汇报。哇晒，这是什么管理方法！这样一帮人群龙无首，也不好事事惊动他老人家，结果各供应商都私底下吐槽怎么有这么乱的交接？！职能和分工出现严重的不清晰，也没有明确开会或者和供应商口头沟通过。可是大家对接的都是动辄上百万、上千万的生意，感觉这生意也做得太儿戏了。。。。
在商务沟通当中，这家公司由于擅长社交软件，所以最喜欢就是微信沟通，稍微重要一点就邮件沟通。电话沟通也有，但不算多。但是即使他们发起的重要项目也很少正式约个会议来沟通，很多事情还涉及多方，这样很多事情执行起来会出现不少问题。因为大家在之前根本没有沟通到位，对推进问题也没有预期，出现问题的时候大家容易有摩擦。我再想想可能这家是以程序员为主的公司吧，所以无那么重视沟通。不过真的很建议他们内部有足够的商务沟通培训，在1对1,1对多，多对1的不同情况下究竟应该如何有效沟通！
浅谈行业战略
这家公司可能因为太年轻吧，然而要做云计算其实他们一直都无看清楚那是和互联网以及软件产业都非常不一样的一盘生意。那就是其实那是非常重资产的一件事，变相来说就是和硬件相关度异常高，和硬件行业有很高相似度的一盘生意！
他们甚少去调研和了解硬件行业的资源和形势，只是去关心“云市场”单一的市场占有率。那实在是不太能兼顾后方的一种打法，只能说对自己物资管理不到位。不过我也看得出新组织还是有心想往这个方向做好的，只是互联网公司本来就轻资产，没有管理过太多的固定资产的人其实对硬件这么“重”资产的生意往往容易忽略。当然，这公司完全没有建立起系统又是一大问题，会导致所有信息只靠口口相传，容易误会和信息传递不到位。
而另外那家A公司就清醒得多，很早就自己做SSD，成立芯片公司，还把买回来的硬件倒买倒卖！俨然利用自己电商优势之余，把硬件这件事做透为止！这个做法就比这公司aggressive和成熟很多！
组织变更时的管理沟通建议
其实组织管理归根结底离不开：人、财、物、信息流、流程这5者管理。然而往往内部发生重大变化的时候，因为内部人员当局者迷，同时有一定的利益和权力矛盾，会极不容易梳理清楚这5者。导致旧员工的资源和信息不容易传递到新成立的部门和职能。解决最有效的方法是内部访谈+内部访谈！
我自己曾经在空降一家合资企业做管理者的时候，首先做一件事就是找团队下属逐一1:1访谈，前后对接部门一一访谈，看清楚目前团队真正的资源和困难在哪里。而不是单听上一任给我传递的情况和信息，这样让我非常快地掌握到资源所在和直接解决团队隐藏的问题。
除了我自己，我其实也非常佩服这家公司里面去年新加入的其中一名领导。他很快就发现内部很难迅速掌握资源和直接助力，与内部讨资源还不与自己正确。所以他用他的title来打牌，一般这个title都端着不会直接和供应商联系，他直接主动出击参加供应商高层会议，向供应商要对公司这个新成立部门的资源。这样这部分资源就不从属于原有其他部门资源里面，他更容易突围而出，从而比较快地组织起资源，构建起自己的流程和体系。因此，这位领导在短短1年不到时间就升到了更高的位置。
今晚因为某件事浅谈一下组织管理沟通的重要性。组织管理失当会导致很多工作duplicate，互相责怪、互相推诿，1个人对口过多内部和外部人员，外部人员也1人对口过多的人员，大家工作不但不容易做好，还会产生过多workload和矛盾。高效沟通的问题不容忽视，除非有更高效的系统支撑还能减少一些沟通的损失，如果无，内耗和好员工的流失将会增大。内外部都会是非常散乱的感觉。衷心祝愿这个客户能尽快走过这个组织变革过渡期，尽快整理好职能和流程上轨道！
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