【原文】在充分竞争的环境里，公司有可能既善良，又强大吗？https://t.zsxq.com/05F2ZZv7a
怎么才能双丰收呢？
企业要用正道，为客户创造价值——客户给你钱和意义感，员工才会有物质和精神双丰收。然后企业会越来越有钱，同时也能给股东提供价值。
在他的体系里，员工第一、客户第二、股东第三。但都有顺延的关系。
那该如何激发员工，为客户创造价值呢？
稻盛认为，企业要“提高销售，降低成本”，手段就是提高员工“单位时间的附加值”，每个员工的单位时间附加值提高了，自然利润就出来了。而这个“单位时间附加值”的计算逻辑，就是稻盛会计学和阿米巴经营。
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的确，这套东西成立，需要2个重要条件。
第一是要求企业管理者本身的道德修养很重要。一边说着为大家谋福利，一面自己压榨赚钱，这种遮羞布一旦打破，谁也不相信你的。你必须要比任何人更加投入，格局更大。所以稻盛第一个提出，企业的发展靠“打磨心性”。
第二就是要算得明白。这就是稻盛和夫会计学、阿米巴经营的内容。非常清晰、务实，我贴一些在后面，大家可以看看。
【翻译】第一是领导者的以身作则赢得信任，把利益真的分配下去，第二是计算明白，让利益给到最应该给到的位置；
【个人经验】
在医疗中，某些时候，医生和护士，下级医生和上级医生之间，是有矛盾的，比如这个大晚上的一个呼叫，一开始是护士被叫，要不要叫到医生，还是自己处理就完事，下级医生到了，要不要叫上级医生，在这些场景当中，因为这个患者呼叫是收了床位费就完事的，这个是患者当时给的价值，而又后面创造的舒适是不容易定价的，讲不清楚究竟是创造了多少价值，在怎么能阿米巴算清楚，都没有用。
这个时候，要花谁的时间，谁要半夜起床打乱睡眠节奏，这些就常常是零和博弈。
管理者再能顾全大局，将费用都给到一线，也动员不了更多价值创造，总有人就想着干脆不学稻盛和夫，给到钱下面自己又没有多获得什么（人性自私的假设），那还不如直接装自己口袋好了。
这个就是绝大部分企业面临的困境，期待德性的管理者，这个是比较挑战人性的。
敬天爱人，一不小心到不了王阳明的知行合一，天理即人欲，而是“存天理，灭人欲”，能有几人做到？关键也害怕，失去人性，失去许多，失去兽性，失去一切。
教员当年想扭转这个自私贪婪的人性，各种严肃团结紧张活泼，也是雨打风吹去。
但稻盛和夫做到了，很关键的点，在于当时是日本半导体的发展年代，该事业迅速的发展，创造了巨大的价值，半导体整个产业起来，也帮助了很多的产业信息化，电子化。而KDDI则在电信事业迅速发展的时候切入，日本人民开始富裕起来的时候切入，电信产而已也是高速发展的。日航的扭亏为盈，是刚好凑上了航空业的拐点，管理上有进步是真的，产业的重新振兴与当时稻盛和夫先生有了非常高的声望也是更加减少企业决策推广成本的要素。
要员工、股东、客户都同时获益的企业，必须在高速发展的行业中，这样赚到蛋糕才足够三个人分，都觉得不错，而且因为高速发展（常常是客户数爆发性发展），员工卷入更多的客户，简单就能创造巨大更多的价值，尤其是一些规模化的产业，这样收入等残留足够多，股东也就能收益，并且期待后面的客户形成规模效应后，产生规模护城河。
所以，中国的阿米巴模仿，也要留意王煜全最近讲的内容里面的，稻盛和夫要设立宏观调节部门，解决部门之间乱抬价的问题。这个就是，单纯的稻盛和夫哲学容易失灵的地方。
而lh高人所写的《必须高质量发展》就看到了创新，尤其创新性技术，最容易产生这样的企业，赋予产品高附加值，从而告别员工们血汗工厂的状态。
【下一步行动】
医疗上留意新科技，比如现在能快速降低血脂的抗体等这些的推广，医疗上是比较容易创造比较多的价值的，但希望能创造愿意让客户付费的价值，资源凝练，少搞模糊的价值创造不明显的事情。
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