精益管理 | 如何开一场有效的会议

新玩儿法 | 王健林管理13万员工的独门秘籍竟是三种动物

学什么？怎么用精细管理管好人和事

从拿地、奠基到封顶、开业，万达完成一个商业项目只需18个月，速度之快另业界咋舌；万达临时召开一场会议，15分钟千人到场。“万达速度”是怎么做到的呢？

今天的文章将教会你万达的“红绿灯制度”，即怎么将繁复的项目拆分，把控项目按质按量按时完成，这能实现项目全生命期的高效管理，降低成本。万达不断实践并将有效的方法总结为规范制度，从中你能学会怎么把制度当产品打磨。

企业学习万达的方法，即使一个刚入职的员工，也能让他立即投入工作状态。一个职场人用万达工作法可以短时间内提升职业技能。

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《万达工作法》金句:

万达的文化，支撑着万达的辉煌。

你还会发现：

为什么万达鼓励在复盘会上吵架；

为什么万达开会要求脱稿汇报；

企业怎么用好审计部门预防腐败。

想留住员工的心，先留住员工的胃

在中国，有句老话说的好，民以食为天，意思是说呢，吃得好饭才能干得好活儿。但你绝对想象不到，一间模范食堂竟然能走出一位成功的企业家！这个人是谁？他靠什么发家致富的呢？

八十年代末的东北，一位转业军人担任了大连西岗区政府的办公室主任。到任第一周，他就听到同事们抱怨吃饭难的问题，可是“为什么不建区政府食堂呢？” 

建食堂其实并不难，难的是通不了煤气。了解情况的人告诉他，这事儿都悬而未决好几年了，主要是因为区政府与煤气站之间存在严重的人事矛盾，两家结下了梁子。最严重的一次，煤气站的工程师甚至拒绝见区政府的任何人。针对这件事儿，好几任领导也都调解过，但事情太复杂了，没人能理出个头绪来。

但是咱们这位刚上任的办公室主任，却偏偏不信邪，他费尽周折找人联络，不厌其烦地登门拜访，六个月后，他终于用一腔热情感动了煤气站的办事人员，煤气使用手续办下来了。随后，在这位办公室主任的精细管理下，不仅是政府人员，连西岗区的老百姓都知道了这里有一个花钱少但吃得好的政府食堂。一到饭点，政府食堂就跟过节一样，熙熙攘攘，热热闹闹。

由于食堂办的红红火火，这位办公室主任被临危受命委以重任，经营濒临破产的西岗区住宅开发公司，承办政府的旧城改造项目。借鉴办食堂的思路，经过近二十年的发展，这家地产公司逐渐壮大，一步步走出大连走向全国走向海外。

这位办公室主任出身的企业家，起步机遇靠食堂，发家靠地产，而真正扬名的机遇，却是靠足球。

1994年，中国引进西方俱乐部体制，国家体委也想搞足球赛制。作为真正的球迷，这位把公司经营得风生水起的企业家踩准节点，成立了中国第一家职业足球俱乐部。很快，足球联赛在国内风风火火的热闹起来，他的足球俱乐部也成为那一时期最大的赢家——六年内连夺四个冠军，创下55场连胜的纪录。

球场上的连胜也助长了商场的锐气，他的地产公司的市值一路气势如虹，最终为创始人赢得了“中国首富”的桂冠。

说到这，想必大家都猜到了，这位区办公室主任就是王健林，如今的万达集团董事长。

作为万达的创始人，王健林身上有很多标签：中国首富、商业地产教父、冒险家、慈善家、创新家。他行伍出身，却在商海中独辟蹊径，在地产行业率先提出“订单地产”和“城市综合体”的创新概念，创造了新商业地产的神话。

说到创新，早年间，王健林在大连以旧城改造项目起家，但在进军商业地产市场时，拿不到资质优良的地块，到手的往往都是其它公司已经放弃或者转让的二手地块，质次价高。在这样的客观环境局限下，王健林分析差异化优势，将精力放在提升环境品质上，做全配套设施，在市场中杀出了一条独具风格的万达之路。

近30年的商场征战，王健林始终保持这种不惧困境，锐意创新的工作作风，它不但给王健林提供了更加广阔的实践舞台，也给万达打开了更大的市场。

王健林和万达的创新之路，可以说是从食堂开始的，并贯穿整个创业过程中。登顶中国首富后，王健林也为万达的员工提供了中国“首腹”的食堂。这个“腹”是肚子的意思。

还记得去年，王健林邀请著名主持人陈鲁豫在万达食堂做了一场“舌尖上的万达”的直播，让人隔着屏幕都看得流口水，万达食堂从此也成了万达招聘的一块招牌。

万达食堂到底为什么这么吸引人呢？

从食材的供应上来说，万达的蔬菜肉类全部来自自有基地特供，新鲜、丰富、时令供应，一个月内没有重样的菜品；从制作工艺管理上来说，万达对厨房人员实行三级管控的打分制，卫生、形象、流程等都在龙虎榜上见分晓。上桌之前，有专人试吃并留样，保证食品安全洁净；从运营上来说，菜品实行定制化，几人来，几点来，想吃什么，最大程度不剩菜，这些秘密都在餐厅的打卡机和万达食堂的公众号上，从而实现成本精细管理和体验最优。

当然，好吃又便宜的食堂只是万达的众多特点之一。王健林作为万达的大脑，在驱动他的商业帝国运转的过程中，还有许多独到的小实践，这些工作中的实践为万达和王健林一步步登顶行业独角兽和华人首富的宝座保驾护航。

而今天我们要读的这本书《万达工作法》，就揭示了王健林管理万达13万员工的独家秘籍。万达的工作法可以形象的表示为三个动物：狗、蜘蛛、鹰。狗：事前定位侦察员；蜘蛛：事中扮演工程师；鹰：事后化身公安局。

如果你对我们今天讲的这本书感兴趣，就跟着我们一起进入今天的三个拆书维度：

1. 狗：称职侦察员，对细节洞察入微

2. 蜘蛛：踏实工程师，“蜘蛛网张力”发挥个人能动性

3. 鹰：目光锐利全局复盘 ，严禁腐败

怎么让计划精准执行，遴选靠谱的人再给他有章可循的制度

万达集团所在的地产行业，工作流程繁复而庞大。就算精心设计计划和协同，在不可控的外因影响下，工作也很有可能乱成一锅粥。而万达就能做到说几号开业就几号开业，这种严密的事前计划被业界连连称赞，而要作到计划的精确执行，则离不开万达在人才的遴选和制度设置上的独特理念。

1. 看表识人

首先，我们来看一下万达是如何在招聘环节进行人才把关的。

很多公司应聘都要填写应聘登记表，万达当然也不例外。但与其他大企业不同的是，万达的招聘官对应聘者的字迹有深入的研究，瞄一眼字迹就能判断一位招聘者是不是偷奸耍滑之人。为什么这么说呢？我们都知道，字迹是一个人内在要求的体现，是一种自律的形式。因此，字迹潦草与否，简历上是否有乱涂乱改之处，下笔前是否深思熟虑，以及履历是否存在造假嫌疑，是否缺少内在的逻辑呼应，这些都能从笔迹上找到线索。也就是说招聘官仅从一张招聘表上就能看出不少细节，而字迹就是招聘官的关键物证：你说你很好，但字迹的细节上可不是这么说的呀？

2. 万达制度

其次，制度，是万达精细管理的另一个工具。

2014年，万达出台了大约52万字的详细内部制度，拿在手上大概是一本400页的16开书籍。一方面是因为万达家大业大，涉及近百个不同的流程部门；另一方面，这本书籍也是万达企业文化的一种体现。简单说来，万达的制度就是“有章可循”，具体体现就是六个字：简单、直接、细节。让每个人拿起制度就知道怎么做，不为形式主义而烧脑。

万达实行军事化管理，事事都能在制度手册中找到细节：如员工的着装规范——女性的裙边离膝盖10厘米以内；万达商业地产投资制度——《商业地产投资100问》，这100个问题是万达搜集最近十年与地产相关的各类问题，进行归纳汇总后的Q&A手册，它涉及土地、配套、地下、规划、税费、甚至人事等方方面面。在这样的积累下，即使是一个新人来到万达，只要拿到这本制度，都可以立即投入工作状态。

在万达，这种制度每两年修订一次，吐故纳新，以适应组织的高速发展，契合组织架构，业态变化的需要。

像狗一样，嗅到关键制约因素，并设计出对症下药的方法，这是万达的第一重定位：做一名合格的侦察员，遴选合格的人才，设计合适的制度。

做好流程繁复的项目，需要将整个项目拆成模块、明确个人工作节点

万达对执行力的高标准要求，自上到下已经形成企业的鲜明特点。“累死自己，饿死同行”，这是万达在某地万达广场开工之际打出的口号，这条口号也展现了万达的强执行文化。为贯彻这个目标，有效管理13万员工，万达也有自己独特的秘籍，那就是“模块化管理”。模块就像蜘蛛网一样，牵一发而动全身，用在实际管理中，这种模块化的管理方式不仅要求员工有全局意识，而且能让员工协同作战。正是通过这样的管理模式，万达才能有效管理着13万员工，对分工和协作做出明确指导，使人人都像一只勤恳的蜘蛛，对自己吐出每一股丝都负起责任，最终形成一张结实的网。

因为模块化是对整个项目的运作，相当于给了一个框架，所有的工作流程都要在框架内实施，就像是戴着镣铐跳舞。比如说，万达的商业地产项目，涉及地产设计、成本设计、招标、施工四个主要流程环节。在这四个环节之间以及各个环节内部，执行“牵一发而动全身”的协同作战思想。环节间的交接设置时间节点，节点像接力棒，只有每一棒不延误，项目才不延误。时间节点一旦确定，不允许修改；上一环时间节点无法按时交工，则影响下一环节的工作。 一般说来，每个项目会有350左右个节点，何时干，怎么干，在项目开工之前都有详细的计划和布置，在这种环环紧密咬合的内部模块指导下，每个人只需尽全力完成自己的工作进度节点。

建立“红绿灯制度”，管理者轻松把控项目进度

前面我们说到，万达在模块化的指导下，可以保证项目有条不紊的进行。但是这并不能保证每个人的时间进度。那么一旦时间节点延误怎么办？万达首创的“红绿灯制度”就是为了解决这个问题。

在排除天灾的影响因素下，绿灯指的是项目按质按量按时的交接到下一个环节；黄灯指的是未按照计划达成节点且延误了一周以内；红灯指的是黄灯出现后一周，工作量和进程还没有及时补上。

黄灯出现，如果及时补救，就恢复绿灯，项目通过；黄灯一旦升级为红灯，那就是全集团的大事，哭破天都没有用。年终考核的时候，如果一年之内出现三次黄灯，就相当于一个红灯，还有改正的机会；但是如果亮了三次红灯，那么相关负责人就可以卷铺盖回家了。

“红绿灯制度”的年度结果，不仅会在总裁办公会上通报，而且万达公司内所有的人都会知道。这个通报结果不仅与年度奖金挂钩，而且直接影响晋升的机会，甚至是离开。在这样的情况下，每个人不仅为薪水和职位努力，还要考虑自己流水线上的合作伙伴的工期推进，自然不敢懈怠。

通过这种制度，万达内部形成了千条万缕横向纵向的一张蜘蛛网，每一股丝都对网的结构有影响，牵一发动全身，在这样的“蜘蛛网张力”的制约下，人人都会为了个人荣誉而努力。

想要员工准时参会并不难，让职位低一级的早到5分钟

这种模块化思想指导的行为，从大处着眼表现在项目管理上。从小处着眼，则体现在万达堪称“奇葩”的会议管理制度上，最形象的描述就是“万达大会，没人敢睡”。

首先，万达不允许枪手代写工作汇报。可是否有枪手很难监管，于是，万达还有更绝的一招：脱稿汇报。王健林以身作则，62岁的年龄站着做了洋洋洒洒90分钟的脱稿汇报总结，关键数据列举准确，重要事项逻辑清楚。这样的以身作则之下，没有哪位高管好意思找抢手代劳写工作汇报。于是，大会前多次预演个人汇报内容，几乎成了高管们的日常工作，而管事的人出席会议，禁止代理人，极简ppt，只说干货，没有瞎扯淡，则成了万达会议的风格。

其次，万达开会没人敢迟到。那么它是怎么克服的呢？万达的会议系统会发布精确到秒的会议程序；座位的排列也是从前到后，职位逐渐降低；还可以在网上提前查询邻座的同事，讨论主题，解决的问题等等。

而更大的绝招就是，“干不好就让你丢尽脸”的军事化管理：根据职位的差别，职位较低的要比上一级提前五分钟入席，倒逼职位最高的参会人员准时到场。一旦迟到，光是老大们的“你丫敢迟到”的目光就能杀死你，更别说巨额的罚款让人肉疼了。这一点与国内另一家巨人企业联想的文化颇为相似，联想把不迟到上升到“天条”的高度，开会迟到要罚站，甚至作为集团创始人的柳传志先生也曾经自罚过，这个故事我们在此前播出的另一本书《诺曼底登陆》中讲过。可见，卓越的执行力是任何一家成功企业最核心的文化。

至上而下的贯彻与坚定不移的执行使每个人都像蜘蛛一样，对结成的每一张网负责，人人对自己的工作职责尽心尽力，守职守责，这是万达工作法的第二重定位。

复盘会总是流于形式，学万达4条方法论做有价值的复盘

提到复盘，大家应该都不陌生。柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内最著名的企业复盘学习模板。在联想，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。那么万达的复盘有何不同？有哪些自己的特色呢？

王健林为万达复盘定下的调子是：“复盘既是研究创新，也是管理推动”。

王健林要求：对接的两个或几个部门要一起讨论、分析、博弈，在“复盘会”上，阐明问题的重要性。把一个个问题拎出来，现场吵，吵完后，形成建议，做成表格，方便会后执行的时候监督复盘结果。在复盘的具体步骤上，万达也形成了自己的方法论：

1、人人有复盘思维

从项目一开始，就要有复盘的计划，所以过程就会留痕迹，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存，过程中点点滴滴的记录都会成为复盘时的原始证据。

2、面对面开会

在面对面开会前要布置作业：第一，是项目或者问题的描述；第二，会涉及到哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。

万达的会是拳拳到肉，针针见血的会！每一个参会者都被要求至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，而且鼓励吵架，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要，当然，前提必须是对事而不能是对人。万达正是靠这种“揭伤疤”的复盘会把项目中存在的问题充分暴露出来，进而着手解决。

3、内外结合

万达做复盘，不但自己人各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。

完成了以上三步还不算完，万达会把好的经验变成制度，变成流程，把精华集结成册，然后发给各个项目公司作为案例指引。

揭露完伤疤，别人给你开好药了，你必须治。随后，还会有关于复盘重要议题落实情况的评估，如果没有好好治，就有制度好好治你。所以，万达这些年能不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且还把它变成了一种文化，让它无处不在，无时不在。

管理者怎么防腐败？管好审计就够了

王健林提倡的复盘不仅将目光聚焦在产品上，还考虑到了最复杂的人性。万达作为行业独角兽，经常成为媒体的报道对象，一旦出现重大失误，整个公司很有可能一蹶不振。这也是万达在面临繁复的管理程序和13万人员的大体量时不得不面对的另一个重要问题，那就是防腐败。

万达身处腐败的高发行业，项目资金额巨大，管理链条长，时间跨度大，从上到下的各级管理人员都有可能突破诱惑的底线。怎样斩断这些有可能伸出去的手呢？在高薪养廉，禁止集团内部裙带亲友关系等企业惯常的手段外，万达显微镜下的审计手段，功不可没。

在万达，审计是王健林唯一直管的部门，审计细节都是要向其直接汇报的。王健林信奉“人性本不善”，没有约束的人性是黑暗的信条。万达每年要审计二百次以上，领域涉及公司上千个机构，覆盖全业务领域。审计人员手持王健林的尚方宝剑——审计指令，独立作业。在调查结果上报过程中，性质的辨别也是审计工作的重要一环：是好人办错事，还是坏人办坏事？两者将导致截然不同的处理后果。

治大国若烹小鲜，对于任何一种规模的组织，大到国家小到企业团体，腐败都是最大的毒瘤，所以对于腐败的警惕、监督和治理最能反映一个组织的“健康”状况。西方的国家防腐更多依靠“三权分立”的制度，我国有各级的“纪委”，而万达的作法则与我国自秦汉开始的“监察院”制度频为相像。

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在秦朝，我国的监察制度就已经基本形成了。秦朝时期，在皇帝之下设立丞相、太尉、御史大夫三公，其中丞相掌政务，太尉掌军务，御史大夫就是掌管监察的。为什么要建立一套监察制度呢？主要的原因就是皇帝深知“国家之败，由官邪也”，所以“惧宰官之不修，立监牧以董之；畏监督之容曲，设司察以纠之”，形象地比喻可以理解为，各级官员都是皇帝老板请来的职业经理人，老板深知官员的腐败是造成国家衰亡的主要原因，老板怕他们偷懒怠工，尤其贪赃枉法、徇私舞弊，所以找一些监工来监督，使其尽忠尽职尽责。

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秦始皇时期已经对郡一级机构派驻监察御史，负责地方的监察工作。秦朝时候没有市级，它的郡级行政区划，大约由4-15个县组成，大约相当于今天的地级市。汉武帝时代，为了监督各郡太守、诸侯国相等，设刺史来“周行郡国，省察治状”并“刺举不法”，也就是在各地巡视，考察官员的政绩，发现和举报腐败违法分子。御史监察制度在明清两代臻于成熟，我们经常在古代影视作品中看过听过的包公、海瑞、于成龙等，拿着皇上御赐的尚方宝剑、“巡按天下”等基本上就都属于这种监察官员，影视作品中他们都很牛的样子，其实他们官位的品级并不高，待遇也一般，按现在的说法，很多人通常只是小科长，顶天是处长，但却可以管到部级干部。主要原因一是有“尚方宝剑”，可以先斩后奏，就像万达的“审计指令”；另一方面他们官小待遇低，不怕罢官罚俸，俗话讲“光脚不怕穿鞋的”。因此，监察御史和巡按就成了皇上的眼睛和板子，这一套监察体系也就成了皇帝手上治理官员的最有力武器。

不让好人吃亏，不让坏人漏网，在这一点上，万达的“复盘和防腐败”文化就像一双鹰的眼睛，全盘审视着庞大的商业帝国，保证它的良性运转。

■总结

经营企业，有胆识是一方面，更要有策略，而这些策略不仅在企业经营方面，放之四海皆相通：在事前秉持着狗一般的敏锐嗅觉，在人才招聘和公司制度层面严格把关；事中像蜘蛛一样，进行严丝合缝的模块化管理，为个体赋予“蜘蛛网张力”的个人能动性；在项目结束后，像鹰一般全局复盘，积累“前世之事 后事之师”的沉淀。这样的策略，不仅适用于万达这样的大型企业，同样适用于正在探索中的初创企业。■

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