“休克鱼”和OEC管理模式
这两个概念出现在海尔发展的第二个阶段：多元化战略，1991-1998。
“专业化与多元化并非对立的两极.....无论专业化还是多元化都是企业的战略行为，而企业能力是多元化经营的基础和前提”-摘自《海尔转型》P24。
在1991年的时候海尔的电冰箱已经做到了全国前列，产值突破5亿，产量突破30万台。这个时间节点上海尔已经有了坚实的能力，已经有了多元化经营的基础和前提，所以海尔开始了多元化战略。随着战略的执行，相应的组织架构也要变革，而海尔的采用的是“休克鱼”方法。张瑞敏的定义：鱼的机体没有腐烂，比喻企业的硬件很好。而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停止不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活。
海尔“休克鱼”的兼并重组理论，依靠的是它自身强大的管理思想和文化，如果海尔没有这两个优势，那么兼并就可能无法取得很大的成功。另外兼并的目的是以少量的资金注入，取得扩大企业规模和效益，如果还是需要真金白银的投入很多，还不如新建一个厂子，而海尔采用无形资产的注入，激活“休克鱼”，用管理和文化使企业获得新生和壮大，这个兼并的智慧用了最少的资金投入获得了巨大的汇报，而前提是自己具有运营的管理和文化优势，这个优势也是核心竞争力的一部分，所以企业核心竞争力是持续发展基础。
在多元化经营的后海尔遇到了管理问题，面对多个的兼并企业和自身，管理和组织如何适应这种变化，如何变革，如何不断提升效率，如何提升执行落地的能力，毕竟源自海尔的管理和文化需要在各个兼并企业不断强化和融入。海尔在每日例会的管理方法上进一步优化了总结的内容，结果，跟进方法，级别，从而产生了“日清”方法，这个日清方法不仅一线员工的事情，而且是全体人员的事情，所以不是一种考核手段，而是解决问题提升执行力的方法，每天提高一点。
“日清"的全称是”日事日毕，日清日高“，英文是OEC，O--Overall 全方位，E--（1）Everyone 每人（2）Everything 每件事（3）Everyday 每天，C--（1）Control 控制（2 ) Clear 清理
但是这个办法落地起来非常难，因为要打破现在管理中的官僚思想，所有高层管理者都要参与，包括一把手，是真正要解决问题的，而不是形式主义。在海尔这个高层是采用周例会方式，但是是在周六，多少国有企业能坚持在每周末开会，并且是全员高层参加，累吗？肯定累！但是管理就是这样。海尔管理人员打破了对部分国企管理者的传统标签，他们也很拼，也许比996还要多，他们不敢有一次的懈怠。
所以日清这个工作方法还没有哪个企业复制成功，包括民营企业，它不是表面看起来这么简单，是要打破舒适区域，是要打破利益格局，所以海尔的变革勇气弥足珍贵。
但是海尔的变革之路一直没有停下来，组织的继续演进，自主经营体-利益联合体-小微企业，步步把企业中的人推到最前端。实现员工的自我管理，变要我做为我要做，更加充分调动所有人员的积极性。
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