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IPD集成产品开发流程，是将整个公司的能力和资源通过“以客户为中心，以市场为导向”的并行化流程实现研发工作的效率和效益提升。其最重要的核心思想之一就是跨部门团队，通过跨部门协作来共同对产品开发的市场和商业成功负责。然而，IPD变革过程中，形成真正的跨部门团队是非常困难的，不仅仅包括开发项目团队，也包括高层决策团队。很多企业没有看到这一点，没有意识到跨部门合作的艰巨性。以为大家坐在一起开会就是跨部门了，其实不然，你看到的只是表象，只是形式上的，真正的跨部门团队需要从“心、脑、体”三个维度形成合力，才能发挥IPD的真正威力。
典型的跨部门团队的“假把式”有哪些特征呢？
1. 团队倒是得到了任命，并发了红头文件，但团队成员只在开会的时候才出现，有的可能派个代表来参加。
2.团队成员将参与IPD项目的看成是额外的“非本职工作”，职能部门领导安排的工作才是最要紧的，在发生冲突时优先考虑领导安排的工作。
3.团队成员的项目工作主要靠PQA和项目经理“催作业”，由于经常被部门的“本职”工作抢时间，项目交付经常是拖拖拉拉，直到要被点名时才匆匆忙忙交付一个不合格的文档。
4.团队成员被项目经理分配很多项目工作，但无法调动部门内的其他人一起帮助他完成或提供协助。资源和部门能力的调动还掌握在主管手里，根本无法代表部门来支撑项目的工作开展。
5.团队成员在项目中的表现和业绩并不能对其的绩效产生影响，做的好和做的不好，与他在部门中的绩效考核关系不大，如果影响了“本职工作”可能还会受到不公正的评价，久而久之，对待项目工作成了应付差事。
6.团队很少在一起互动，甚至面对面的交流都很少，微信群成了大家互动的主要场所，既节约成本，又节约体力，一个回复“收到”就是常见的互动形式。
7.由于项目经理还兼职做很多其他“本职工作”，PQA承担了事实上的项目经理角色，上上下下来来外外，为这个项目团队操碎了心。
那么，跨部门团队的“真把式”有哪些特征呢？
1.团队成员是跨部门的，并且团队成员时间能够从部门工作中解脱出来用于新产品开发项目，并得到了部门主管的鼎力支持，项目工作做的好，就是部门的工作做的好。
2.项目经理能真正将精力聚焦于领导项目团队开展项目工作，将项目的成功和团队成功和个人成功紧密联系在一起。并不是身兼数职。
3.团队核心成员活动真正的授权，承担职能领域项目经理的角色，既有承担责任，也获得授权，而不是项目的管控权还在职能主管那里。
4.项目经理、系统工程师、PQA以及一些重要的核心资源专职化，100%的经历投入项目中。
5.团队成员的“太阳图”可根据项目阶段进行变形，如核心成员不变，而扩展组成员在不同的阶段根据活动的重要性可以加入进来，也可以出去，在项目的DCP点进行审视并采取行动。
6.IPMT团队不仅掌握着资源，也对项目进行着支持和管控，既要承诺对项目的资源支持（评审通过的情况下)，也要承诺绩效和激励措施，既要让马儿跑，也要人马儿吃的好。
各位朋友，你们可以对照评估一下，所在企业的跨部门团队是“假把式”还是“真把式”？
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