导读：
员工工资越来越高，企业成本也越来越高，企业的盈利能力就变得越来越弱了。加薪已经是大势所趋，如何解决加薪又不增加成本的是很多老板当下苦于寻找的突破口？
思考：
企业给员工发工资是为了：买员工的人（时间、体力、能力和经验）还是员工的工作价值？
例如：某省招聘清洁工,有几十位硕士生报名应聘。从学历来看，硕士生的能力应该不赖，但如果从事扫街拾叶的工作，价值几何?
显然，能力并不等于价值：能力没有择放，不能做出结果，能力再强也没价值能力本身并不是价值，能力用等级标准来衡量，价值可以用市场货币符号来交易。
能力强只能自我欣赏，价值高才会被市场、客户认同，并且可以流通。
影响当代中小企业利润的几大因素：
机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制
企业目前最大成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本
人才缺失，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设
创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水
中小企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放
中小企业利润率下降，本质上是从人口红利时代进入人效红利时代，人效低下的问题成几何放大，而不完全是产品利润率下降。
其中企业人效低是阻碍加薪的重要因素！
人效就是人创绩效、人均产出，平均每个员工的效益产出。一般用销售额÷人数。
很多企业都采用传统的固定薪酬制，员工不能多劳多得，多做却多错，错了就要受罚，做好又没有奖励，导致很多员工都不愿意积极主动去工作。
很多企业因为没有很好的企业文化，员工们容易计较个人得失，没有付出精神，容易互相攀比，导致员工们都有怠工行为。
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝！讲的就是这个道理。
很多企业的员工至少要做了自己的本职工作，但因为机制的问题，导致1个人的工作经常要2-3个人去做，导致企业没有能力给员工加薪。
未来，企业一定要实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，企业才有能力给员工加薪，又不增加企业的成本。
马云
机制引导员工时间用在哪里，成果就在那里！
每个员工上班时间只有8个小时，我们来看看员工们都经常把时间用在什么地方，就知道你企业的人效是高还是低了。
如果，我们员工经常把时间用在这些事情上……
等待指令？
扯皮推诿？
上网淘宝？
聊天吹水？
处理问题……
如果，我们的主管经常把时间用在这些事情上……
要求员工？
批评员工？
指责员工？
抱怨员工？
处罚员工……
这样的企业，人效一定是低下的，因为时间用在哪里，成果就在那里，我们应该把时间更多用在正常的工作上，而不是非工作或非正常的工作上。
企业如何改变人效低下的现状？
通过撤、并、转、裁，等手段，减少中间管理层级，使管理扁平化。
打破部门壁垒，构建富有创造力的生态组织（例：矩阵组织、细胞组织、合弄组织），优化流程提高组织效率。
提倡一专多能，构建复合型岗位，实现减员、增效、加薪。
思维转变：从高压要求员工去做事，改为建立激励机制，让员工主动只发的去做事。
所以很多企业都想通过做绩效考核来改善这个被动局面，但是往往很多企业做的绩效考核都容易做成畸形，流于形式！
我们来分析一下，为什么很多企业做的绩效管理会这样呢？
一：认知上的问题
企业为什么做考核？是为以下这些目的吗？
建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
用来作为发奖金的主要依据；
用来作为定岗、晋升等的标准。
我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具，也不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二：技术上的问题
曾在书店看到一本大部头绩效考核工具书.作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验浅薄的人力资源管理者，没有绩效考核管理经理，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三：人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
复杂的不是方法，而是人的思想；
统一方法前，先要统一思维；
管理者听一听就接受了，决策者自己不够坚持；
导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
一开始就追求尽善尽美，没有做好持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职位发展、职业价值等），其敏感度无与伦比。所以一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四：文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种两名就好比人得了重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度、团队其实就是团伙。
如果企业在绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
传统薪酬模式到底存在哪些问题？
第一：员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；
第二：对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。
建议：当下企业在做薪酬设计必须掌握的五大原则：
大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%。
高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
利益趋同，才有思维统一
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
激励应该及时，快速；
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
今天小编与大家分享一下，企业如何给员工设计最富激励性科学的KSF薪酬绩效模式步骤？
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
总结：
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！
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