分享今天上课听到老师曾今的一个工作案例:
BOSS陈空降到HR部门,进来第一天就召集大家:我是个怎样的人?我的工作风格是有困难我会挡在你们前面,有荣耀我会把你们推到前面,遇到问题你们可以来我办公室寻求我的支持,前提是你预先想好对策!
有一天,职员A遇到严重客诉,客户要求当天下午6点给出答复。职员A急迫慌张地跑进BOSS陈的办公室:“老板老板,遇到严重的客诉,客户要求下午6点给答复,现在已经下午2点多了,怎么办?”
BOSS陈看了下手表,再看着职员A:“对啊,还有3个多小时,你说怎么办?我说过你们遇到困难可以来寻求我的支持,前提是你预先想好对策,你说怎么办?”
职员A非常沮丧地走出了办公室,她并没有得到BOSS陈的任何支持。
下午5点半,职员A又走进了BOSS陈的办公室:“老板,我分析了一下,想了三个对策,对策1。。。对策2。。。对策3。。。老板你说选哪一个?”
BOSS陈:“你觉得呢?你做的分析,你选哪一个呢?”
职员A有点讶异,仔细考虑后选了对策1。
BOSS陈听完分析,内心的判断是对策2。那么,如果你是BOSS陈,你会怎么办?
通过引导的方式,让职员A选择对策2?还是直接现场否决说采用对策2?
答案是,BOSS陈说:“好!那就选对策1!”
剖析这个故事的前半段:
首先,BOSS陈在见面的第一次就明确告知了自己的领导风格,事后的执行落实他做到一个领导者的言行一致,开始去建立一个新的组织氛围。
其次,当遇到客诉时,经验或能力维度方面,BOSS陈内心做了准确的风险评估:如果下午6点给不出答复,他会告诉客户此事需要更认真思考讨论,明天早上9点给到最终回复,这是他的底线,所以他还有耐心在这事情上耗。意愿上面,在风险可控且不影响企业利益的前提下,他愿意为了培养下属的独立思考能力,危机化解能力,应对挫折的逆商而付出代价,包括自己的绩效表现。
反观:
多少领导者能用“做得好看”来响应“说得好听”?
多少领导者在下属抛出问题时,先停下来评估风险,而非马上开干?
多少领导者愿意拿自己的绩效来参与这样的博弈?
继续分享故事下半段:
不出意料,职员A的对策1并未得到客户最满意的反馈。
此时,BOSS陈开始通过教练式领导力,引导职员A做复盘,最终职员A意识到对策2是更适合的决策。
往后的第二次,遇到类似问题,职员A来寻求支持时,她会淡定地说:“老板,我这边出现这样一个客诉情况,客服反馈。。。我分析。。。我的决策是。。。”BOSS陈依旧在可控的范围内说:“你分析了,按你的决策来咯!”
往后的第三次,遇到类似问题,职员A来到办公室找BOSS陈:“老板,昨天遇到一个类似的客诉,我分析了,并做了。。。决策,现在客户反应很好。”
职员A在这接下来三年的时间,成为了HRD。。。
到这里,我不禁要对自己来一次灵魂拷问:
如果我是是这位领导者,我能遏制住“入场”指导的冲动么?我能经得起绩效打折的压力么?我输得起么?
这就是授权的博弈,这也是最快培养出实战高手的练兵场!
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