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《授权的博弈》

《授权的博弈》

作者: 赵佳燕 | 来源:发表于2019-07-28 21:45 被阅读0次

分享今天上课听到老师曾今的一个工作案例:

BOSS陈空降到HR部门,进来第一天就召集大家:我是个怎样的人?我的工作风格是有困难我会挡在你们前面,有荣耀我会把你们推到前面,遇到问题你们可以来我办公室寻求我的支持,前提是你预先想好对策!

有一天,职员A遇到严重客诉,客户要求当天下午6点给出答复。职员A急迫慌张地跑进BOSS陈的办公室:“老板老板,遇到严重的客诉,客户要求下午6点给答复,现在已经下午2点多了,怎么办?”

BOSS陈看了下手表,再看着职员A:“对啊,还有3个多小时,你说怎么办?我说过你们遇到困难可以来寻求我的支持,前提是你预先想好对策,你说怎么办?”

职员A非常沮丧地走出了办公室,她并没有得到BOSS陈的任何支持。

下午5点半,职员A又走进了BOSS陈的办公室:“老板,我分析了一下,想了三个对策,对策1。。。对策2。。。对策3。。。老板你说选哪一个?”

BOSS陈:“你觉得呢?你做的分析,你选哪一个呢?”

职员A有点讶异,仔细考虑后选了对策1。

BOSS陈听完分析,内心的判断是对策2。那么,如果你是BOSS陈,你会怎么办?

通过引导的方式,让职员A选择对策2?还是直接现场否决说采用对策2?

答案是,BOSS陈说:“好!那就选对策1!”


剖析这个故事的前半段:

首先,BOSS陈在见面的第一次就明确告知了自己的领导风格,事后的执行落实他做到一个领导者的言行一致,开始去建立一个新的组织氛围。

其次,当遇到客诉时,经验或能力维度方面,BOSS陈内心做了准确的风险评估:如果下午6点给不出答复,他会告诉客户此事需要更认真思考讨论,明天早上9点给到最终回复,这是他的底线,所以他还有耐心在这事情上耗。意愿上面,在风险可控且不影响企业利益的前提下,他愿意为了培养下属的独立思考能力,危机化解能力,应对挫折的逆商而付出代价,包括自己的绩效表现。

反观:

多少领导者能用“做得好看”来响应“说得好听”?

多少领导者在下属抛出问题时,先停下来评估风险,而非马上开干?

多少领导者愿意拿自己的绩效来参与这样的博弈?


继续分享故事下半段:

不出意料,职员A的对策1并未得到客户最满意的反馈。

此时,BOSS陈开始通过教练式领导力,引导职员A做复盘,最终职员A意识到对策2是更适合的决策。

往后的第二次,遇到类似问题,职员A来寻求支持时,她会淡定地说:“老板,我这边出现这样一个客诉情况,客服反馈。。。我分析。。。我的决策是。。。”BOSS陈依旧在可控的范围内说:“你分析了,按你的决策来咯!”

往后的第三次,遇到类似问题,职员A来到办公室找BOSS陈:“老板,昨天遇到一个类似的客诉,我分析了,并做了。。。决策,现在客户反应很好。”

职员A在这接下来三年的时间,成为了HRD。。。


到这里,我不禁要对自己来一次灵魂拷问:

如果我是是这位领导者,我能遏制住“入场”指导的冲动么?我能经得起绩效打折的压力么?我输得起么?

这就是授权的博弈,这也是最快培养出实战高手的练兵场!

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