一、什么是卓有成效的管理者？
1.关于本书
作者：彼得·德鲁克——现代管理大师
大多数人认为，管理者就是管理别人，让别人更有效的工作并产出业绩。然而，作者认为作为一个管理者要身体力行，首先要管理好自己，其次做事要卓有成效，这样才能够给别人去树立正确的榜样。
2.管理者
管理者的工作必须对组织有贡献，他需要做一些非常重要的决策，能够实质的去影响整个组织的经营能力跟绩效。
如果说这个人的工作对整个组织的绩效产生了显著的影响，那么它就是一个管理者，哪怕他只是一个基层员工，哪怕他底下并没有下属。
3.卓有成效
德鲁克认为管理者并不是意味着管理别人，看着别人去工作。一个管理者他自己必须得有贡献，必须得完成一些事情，必须得让他的工作有成效。
为什么一个管理者他必须得让他的工作卓有成效？ 必要性是什么？
原因：现在我们社会知识工作者增多了，不再向过去一样都是体力劳动者。
知识工作者强调的是智慧，如何用智慧去做事。我们看到一个人在办公室想事情，我们无法得知他是在想今天中午吃什么饭，还是在想我们公司的某一个项目的方案，所以我们就需要强调知识工作者他们工作的有效性。
知识工作者必须学会怎样自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地去追求工作效益。
4.成为一个有效管理者的障碍
第一个有效性难题，管理者的时间它不只属于自己，甚至不属于自己，而是属于别人。
每个人都可以随时来找他，就导致他没有什么时间是自己的，就导致他想做的事情没有办法推进下去。
第二个有效性的难题，就是它往往被迫忙于日常的一些运营的工作。
每周需要被开运营会、听汇报等日常的运作性工作缠身，精力就会被分散，导致没有太多的时间去做一些真正有效的事情。
第三个有效性的难题，就是他经常会把自己的目光局限在组织的内部，它对外部的关注就会变少。
管理者他本身是处于一个组织当中的，只有别人能够利用他的贡献，他的工作才算有效。
我们需要注意的不是趋势，而是趋势的转变，我们只有跟上转变的节奏，才能够让我们所在的机构成功，才能让我们的努力有效。
5.如何成为一个卓有成效的管理者
一个卓有成效的管理者，他必须得养成的五个习惯：
他必须得知道自己的时间用在了什么地方；
他必须得重视对外界的贡献；
他必须得善于利用优点: 自己的优点、领导的优点、同事的优点、下属的优点；
他必须得把他的精力集中在少数重要的事情上；
他必须得善于做有效的决策。
二、掌握自己的时间
1.管理时间步骤一：记录时间
时间管理上存在的问题：
（1）时间不属于自己
（2）时间不够用
很多时候我们即使浪费了时间，也很难认识到自己时间花在了哪里。因此，我们需要做时间记录。
2.管理时间步骤二：消除浪费时间的活动
浪费时间的活动，即非生产性的活动：
（1）德鲁克给出的建议：
第一，哪种活动是完全没有必要的？这一类活动如果没有必要就砍掉。
第二，哪些活动是我可以让别人去干的？
第三，有些浪费时间的情况是因为本身的管理机制有问题，所以可能会每天浪费很多时间去应对这些危机。
因此，有一些重复出现的危机，你要通过制度的手段去解决，千万不要让自己天天的去扑火。
（2）作者给出的建议：
第一类就是纯浪费时间的，即没有功效、没有贡献的事，这些事情本身就不应该做。
第二类就是维持正常运营，但是对于业务的增加，对于公司的前景发展没有作用。
还有其他一些情况，例如，公司人太多了、信息沟通的方式不太好，也会导致浪费时间的情况。
3.管理时间步骤三：统一安排可自由支配的时间
时间是稀缺的资源，因为它根本就不会因为需求增大而增大。
（1）集中碎片时间
开放的办公环境，导致自己的时间很容易被被别人打碎。
因此，必须得有能力把碎片时间集中起来变成整块的时间，这样你才能够把重要的事情给推进。
如果在公司容易被打扰，就回家关起门来，关掉手机，然后集中精力干上几个小时，把这事儿干完。
（2）要事优先，一次只做一件事
要把要事放在前面，用整块的时间去解决真正重要的事情，除此之外，你要注意一次只做一件事。
4.摘要：
如果一个工厂总是有高潮，总是看上去忙得不可开交，肯定是管理不善。一个管理得好的工厂看上去是单调无味的，没有任何激动人心的事件，因为但凡可能发生的危机早就被预见，所以他们已经把解决办法变成例行的工作了。——德鲁克
三、用人所长
一个明智的管理者，他知道用一个人不在于怎么样去克服人的短处，而在于怎么样去发挥人的长处。
1.原则一：容忍他人短处
几乎没有完美的人，不管是谁，他身上都有缺点。如果这个人一心一意的避免自己的短处，最终他可能是个平庸的人。因此，我们需要容忍他人的缺点，我们只要让这个人的弱点不影响工作和成就就好了。
因为十项全能就意味着每项都不特别能。有效的管理者就知道用人是用人来做事，不管你是否喜欢他，只要他不耽误工作，就没有关系。
工作唯一的考核的标准叫绩效。学会对他人所长的工作提出绩效要求，问他能做出什么贡献，你能做出成绩来，才是一个合格的人。
因此，作为一个上司，我们需要先去挖掘这个人擅长什么，然后去苛求他做这方面的事情，提出要求，让他给出结果。
如果我们能让一个人发挥他的长处，并且让他做出业绩，就已经是非常棒的管理了。
2.原则二：设计非天才可以胜任的职位
职位是由人来做的，是人都可以犯错。千万不要设计一个难度非常高，是人不可能达成的职位，而应该把职位设计成一个常人能够胜任的职位。
你必须要做这样一个组织，让平凡的人做出不平凡的事，而不是天天去寻找不平凡的人，这样才是一个好的组织。
3.原则三：职位涵盖广
职位的涵盖要广，即这个职位的内容得对人有挑战。
员工流失率高的职业：
第一，在做这份工作的时候，没有办法看到确实的成果，只是做非常细的一个环节。第二，这个工作不具备挑战性，无法满足这个人的成长。
因此，我们职位的要求要严格一些，而且涵盖要广一些，让这个人有充分的成长的空间，让他也能够把他的优势转化成确实的成果。
4.原则四：先考虑这个人能做什么
用人方面的两种思路：
（1）因人设事
含义：我觉得一个人非常有才干，我把他就放到某一个部门去，或者我为了匹配他，做出一些工作上的调动，为他设置一个职位。
不要去盲目地因人设事，但是你可以对人进行评估和鉴定，由此来理性的决定，而不只是基于这个职位去考虑ta。
（2）因事用人
含义：我有一个职位，然后这个职位有要求，我开始去物色一个符合职位要求的人选。
结果：你选出来的那个人虽然可以满足你的这个职位要求，但是可能只满足了最低要求，他可能只是一个非常平庸的人选。
因此，我们在用人的时候先考虑他能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。我们可以先对他进行一个评估，而不是仅限于这个职位的要求，这样就可以避免选出一个特别平庸的人。
评估的唯一的最重要的标准就是业绩，你有没有作出贡献。
评估步骤：
第一，列出他过去职务跟现在职务所期望的贡献。
第二，把他的实际的绩效记录跟期望的贡献进行对照。
第三，再次检讨
（1) 他哪方面工作做得特别好?
（2) 他哪方面的工作可能会做得更好?
（3) 为了充分发挥他的长处，他应该去学习什么东西?
（4) 如果我有个孩子，我愿意让我的孩子跟着他干吗？如果愿意,理由是什么?如果不愿意，理由是什么?
四、做有效的决策
1.决策中常遇到的问题
（1)工作繁忙导致做决策时草率——真正重要的事情没有被匹配到对应的精力
（2)做的决策过多造成的不明智决策——不要做那么多的决策，只做重大的决策
2.斯隆的分权制度
传统解决部门领导不听指挥权的问题：
a.把这类人调离
b.妥协、不干预
分权制度：从制度和组织结构上去解决这个问题，既可以保证分公司的经营自主权，又可以就保证总公司的方向和政策指导被执行。
3.有效决策的五个要素
首先，分析问题性质
问题的种类：
a.偶然性问题：按具体的个别情况处理
b.经常性问题：需要制定规则、政策、原则
其次，明确最低界限
我们得知道解决这个问题必须要满足的条件或最低要达到的目标是什么
第三，思考解决问题的正确方案（而不是大家都能接受的折中方案）
在做决策的时候需要避免的一个问题，即不要总是考虑这个东西是否容易被别人接受，而是首先考虑到底什么是正确的决策。否则，不仅浪费时间，还不会有任何结果。
第四，兼顾执行
决策做好后或做决策时，就要考虑接下来的行动的状况，如果不考虑决策就白做了。
第五，建立信息反馈制度
执行过程中查看反馈，判断决策是否正确、有效，以及是否需要调整。
五、重视贡献
1.注重反面意见
我们一般做决策的时候都是先要去找出来几种不同的方案，然后从中选一种最适当的。
好的决策必须以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断当中做选择。
我们一定要重视对反面意见的运用。为什么要重视反面意见？
首先，只有有了反面意见，做决策的人才不会沦为组织的俘虏。
如果大家的意见都一样，没有什么争辩，没有什么深思熟虑的反面意见，决策者就很有可能被一种意见所绑架。
其次，决策时，我们不能只有一种方案。
如果只有一种方案，失败的成本就会变高，所以我们在做决策的时候就要考虑一个反面的意见，这个反面的意见本身可能就是决策所需要的第二套备选方案。
鼓励反面意见是每个有效的管理者必须要做的事。
有效的管理者千万不要觉得所有人必须听他的，千万不要觉得大家必须要想得一样。我们一定要从各种不同的方案当中去评估和衡量，最终才能够做出有效的决策。
2.重视贡献
有效的管理者必须要懂得把自己的工作和长远的目标结合起来，经常问自己我在这个公司到底能够有什么贡献。我们需要用新的一个眼光去看待自己的工作，我们不要总是形容自己的工作内容，我们需要知道自己工作必须产出的贡献到底是什么。
咨询顾问每次问到高管：“请问你在贵公司到底是做什么？你认为你应该做什么？”
通常他们会说：“我在我们公司做的是会计业务。”“我在我们公司负责销售部门。”“我在我们公司管理八百个下属。”这是大家常见的答案。
很少有人是这样回答的：“我的任务是向我的上级去提供他需要的资料，让他做出正确的决策。”“我的任务是去研究我们的顾客到底需要什么产品。”“我的任务是我需要在某一个方面作出贡献。”
这两种回答问题的思路是完全不一样的：第一种它只是形容了一下工作的一些具体的内容，但第二种它是从贡献的角度来去分析自己的工作，即我能清晰的知道我这个工作它必须产出的贡献是什么。
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