来源：笔记侠
3小时开一家店，15个月成最大连锁，是狂奔，还是失控？
简介：
OYO 2013年创立于印度，用7年时间做到印度最大的经济型酒店预订平台，业务遍及全球10个国家和500多个城市。
模式：平台+品牌。聚焦低端酒店的整合，接入OYO的系统。
运营：扁平化组织，当地市场由城市小分队（15-20人左右）管理，总部由1200人作为后端支持。
增长公式=宏观经济的红利+产业结构的红利+模式红利+运营红利。OYO依靠前三项。
1. OYO为什么成为2019年最吸引眼球的人兴企业？
[1].明星企业和明星投资机构加持
操盘员工：OFO、滴滴、Uber、饿了么（典型的烧钱扩张企业）
投资机构：软银、红杉、华住、Grab（独角兽庄园）
[2].极速发展和阻隔困局齐现
极速发展：机构不断入局
困局：未来2-3个月，如果没有资本输血，OYO面临崩溃
2. OYO的风险是什么？模式背后有没有问题？
轻资产加盟模式：
[1].结构轻。吃分散性低端酒店存量改造的红利，将其需要连锁赋能的需求挖掘出来，进行轻量改造，加上结果分成。
[2].加入轻。不收加盟费，倒贴做装修改造。
[3].复制轻
OYO打法：从非市场中挑出一个新市场，把进入门槛降到最低，去掉加盟障碍，对低端存量市场进行统一。
OYO打法特点：切口为B端。中国传统连锁酒店的切口为C端。
OYO的CFO 李维：OYO 的目标不是要设计一家酒店，而是设计出酒店的生产线。
爆炸基石——“与单体酒店分享规模化和互联网赋能”
问题：门槛低，导致进入易，退出也易。
3. OYO的增长模式是什么？究竟什么才是OYO的增长引擎？
战略重心在资源的整合口，用资金整合存量市场的供给侧。
[1].锁定效应。连而不锁，若酒店退出加盟，OYO将独揽风险。
[2].市场差异。印度的基建差，低价中质是入口；中国显然不是这样。
[3].竞争结构。缺乏流量入口。反面例子：美团
4. 到底OYO业务的本质是什么？
[1].酒店行业的拼多多？
用户留存指标
[2].酒店行业的Uber？
Uber：信息按照需求匹配。
[3].流量差价的结果经济分享者？
为增量结果付费
[4].基于地理位置的整合服务供应商？
[5].本地服务的互联网公司+？
美团化。
增长锚：线上TATA。
5. 回到其酒店模式，有增长突破口吗？
若做的是平台，那是美团和携程的战场；
若做的是品牌，核心即为触点和体验管理，用户留存。
任何眼球的吸引都在于其突破性和矛盾性的结构。
一家好公司的增长设计不仅要有“爆发线”，从长远看，必须要有“成长线”，其中最重要的底线就是“护城河”。
只有从终局看格局，才能看到增长设计的本质。
增长可以从供给侧改造，也可以才需求侧入手，但是供给的有效性决定于需求侧。
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