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很多服务甲方的公司内部，都会出现前后台的争端。
后台人员抱怨一线销售人员、客户经理给予甲方乱承诺，只知道跪舔甲方，不知道做合适的引导。
而一线人员也常抱怨后台部门不给力，无法满足客户的需求，常争吵不断。
本周看到关于华为的一个分享，把客户经理的职责说的十分透彻，跟大家做下分享。
在华为内部，客户经理不是简单负责华为与客户之间沟通、协调双方关系的人，而是代表客户利益驻扎在华为的人。
按照这个定位，一个客户经理如果无法争取更多公司资源，去满足客户的利益，那就不是合格的客户经理。
定位一旦清晰，很多争吵就没有必要了。
对应的，后台人员应该调整心态，不要总觉得公司的一线人员胳膊肘往外拐，请记住，他们是代表客户驻扎在公司的人。
公司的一线人员是公司的员工，这没错，但是他们扮演的角色是客户代表，最重要的职责为理解客户需求，负责向公司提出要求。
这样真正的把客户放在第一位，服务质量自然也会好。
02
我们知道华为这家公司，此前主要业务都是toB的，在项目管理中，其向美军的铁三角学习，设置客户经理、产品经理、交付经理三个角色，来高效的完成项目。
相较于多人协作，一个人独立对接项目看似高效，但如果能力欠缺，则难以有效呼叫到后方的炮火支持，无法协调足够的资源，这将很难满足客户需求。
如果一个人能力极强，虽能协调到资源，但又会容易拥兵自重，管理成本上升，并且骄兵往往必败。
权衡利弊，华为已经推行铁三角组织形式多年，这也值得服务甲方的公司学习。
铁三角虽然有分工，但更是一个整体，面对同一个客户，为同一个利益体。
而推行铁三角的服务体系，除了一线组织架构的调整外，更核心的当属背后整个公司的组织重组，重新分配激励机制，并且把指挥部建立到战斗的最前沿，重新设置组织功能和实际利益分配。
这也是任正非常说的，让听得见炮火的人呼叫炮火。
03
在知晓了华为的这套组织设计后，我也逐步的理解了一些客户经理的处境和行为。
只有充分代表客户权益的客户经理才是好的客户经理，也只有如此，公司才能给予客户提供最为优质的服务。
当然，客户经理也需有着自身的专业度，对于其需要的能力模型，借用华为员工的总结：BESTPRO七个字母。
B—business，解决客户商业问题，并实现商业变现；
E—ecosystem，构建区域生态和使用生态；
S—strategy，客户理解与引导，客户群战略管理和客户需求管理；
T—team，打造有血性的销售文化，能带团队；
P—project，销售项目运作，打赢关键项目，实现商业目标；
R—relationship，夯实客户关系并有效管理客户满意度；
O—operation，经营管理，控制风险。
为啥客户（销售）经理只知道跪舔甲方？
其本就是代表客户驻扎在公司的人呀。
作者孙凌，认证生涯规划师，长期专注于大学生市场，关注创新创业。
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