华为
干部的选拔与配备之三就是：
优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。
01 大仗、恶仗、苦仗出干部
我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。
我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不能成长优秀干部？不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。
在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，你能团结的团队越大，你也会越成功。
我们要在艰苦地区，培养一批优秀的干部，这是公司的既定方针。上甘岭是不会自动产生优秀干部的，但优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中。
艰苦地区和业务的一线作战组织可适当多设些具有明确责任的副职职位以观察和培养后备干部。
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。
我们公司的作战方式要转过来，从“农村包围城市”转到在大T获得突破，进而延伸到中小运营商；从中央城市突破、向四周扩张。你想想世界大的战役都没有农村包围城市的，争夺的都是中央区域突破。我认为我们已经有这个能力来攻占中央区域了。我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级的战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势资源配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么最好的都配给它。我们一定要在主攻战场上选拔和培养干部。干部、奖金的杠杆，职务的杠杆不就体现出来了吗？作战方式要发生一定程度的改变。
02 选拔干部第一选的是干劲
我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部纵队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方法论，我们不要过分强调知识。
BG、EMT团队构成，应大胆提拔有成功实践经验、有干劲、高绩效的中基层干部，加入到中高层团队中，作为种子、苗子，构建干部继任梯队。高层领导去一线，首要是考察干部苗子，而不仅仅是关注经营、项目。
要敢于换一批有干劲、有能力、品德好的干部上来。现在各级部门都反复跟公司讲条件，都给自己定了保守目标，就是没有人能跟公司讲：要作战、要抢滩登陆。你们敢不敢换一批干部？我希望你们今年换掉一批干部，敢于提拔一些人起来。被换掉的干部也不用怕，我又没把你杀了。但我一定要换优秀的、有干劲的、有能力的人上来。我就不相信这个天下打不下来，不行就我自己扛炸药包上，我像董存瑞一样举着炸药包，让你们点火。
我们公司越来越开放了，越来越开放了以后，我们认为我们越来越互相理解了。我们在选人的时候，除了品德合格外，我认为能力与干劲是重要的。这个人有这个能力、有这个干劲，就可以让他做这个工作，为什么一定要资历呢？这样的话，一大批年轻的干部，就迅速成长起来了，挑起担子。我们完全靠原有的干部成为世界第一是不现实的。
03 以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
为迎接公司国际化的挑战，在技术服务、供应链、采购、策略合作、品牌、海外公共关系、人力资源、商务等领域都要引进国际化、职业化的人才。引进高端人才主要是做种子，数量不一定多，关键是通过他们把整个体系的水平提升起来。人力资源部在薪酬政策和招聘上给予支持。
外部引进高端人才有两类，职业经理人和种子。一类是职业经理人进来以后担任行政管理岗位，挑担子，一起干活，共享胜利成果。另一类是种子，待遇可以较高，把队伍带起来。
干部队伍建设是将来的瓶颈，可从国外调有两年经验的回来当用服、销售的机关干部，中高层干部全部要国际化，这样用两年时间可以实现用服、销售、财经干部国际化。
除在一些关键的岗位招聘一些高端的本地化员工以提升我们的业务和管理能力外，本地化员工的主要贡献定位在帮助公司在当地业务和管理的落地，帮助把公司的价值传递给客户。
继续加大公司全球化运作结构性缺失的高端人才，尤其是能迅速提升公司端到端流程，改善业务和管理短木板【如质量、流程、财务、交付件、架构设计、Marketing（市场营销）、Turnkey（交钥匙工程）、人力资源等】的业内专家引入，调整业务和专业人员结构，适应国际业务拓展和运作的要求。
重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键。
我们要根据业务战略，逐步按全球视野来配置人力资源。目前本地化干部上岗的主要贡献是总部机关不与国际接轨。英语要成为华为公司的平台语言，总部对外输出语言一旦英语化了，一批批外籍干部自然就能上岗了。
我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
对于各类开放条件已经成熟的岗位，合格的高端人员可以直接担任一级部门正职；对于开放条件尚未完全成熟的岗位，通过让高端人员担任一级部门副职，或担任一级部门主管的顾问的方式开展工作。
高端人员要成批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。
要改善我们的人员结构：通过加强海外本地化干部的使用和提拔，加快本地化员工上岗，以及大量使用海外优秀留学生，来缩减中国外派员工的数量。
我们要加快本地化步伐，特别是要加快对本地员工的提拔。大家背井离乡地在海外奋斗，不会在这里定居50年，还是要有本地员工的支持的。服务肯定要首先本地化。我看爱立信的队伍，爱立信在委内瑞拉没有一个欧洲员工，全部是当地员工。问题是我们本地员工上来后，无法与总部沟通，这就是上层建筑出了问题，总部机关的落后状况要改变。我们以后一些老员工将来可以换回机关去做机关干部，把机关没有国际化经验的干部全部换到前线去，以前一些从国外回来工作没有安排好，辞职走掉的员工，把他们请回来，促进机关的国际化。公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑入国际化。
可以对本地化干部上岗设定一个提升指标，逐年提高，但不要太急，不要跑步就位。对于海外低端员工的招聘，则要予以严格把关。
对于审计部、监控部、法务部等专业性强的部门，要少招学生，多引进外部资深人员和有成功经验的外籍人士，岗位至少可开放到二级部门正职。
供应链、GTS要加快步伐，限期与国际接轨；积极引进具有国际视野的高端人才担任主管；供应链要引进日本、德国的高端人才做副总裁；审计要引入美国高端人才；2008年要努力做到各一级部门、地区部的ST（办公会议）都有外籍成员。
我们不能仅依靠中国去领导世界，我们不以消灭别人为中心，而是要利用世界的能力和资源来领导世界。在对海外的投入问题上，需要持续的技术投入，投入的结果可能减少利润，但是如果在很多领域有特长，其实又增加了利润。我们在中国有奇大无比的研发中心，但不是那么有经验，效率不是那么高，如果我们不用世界高水平的人才，我们实际还在低水平纠缠，重复建设和重复劳动多，我们缺少全局型架构人才，还是坚持在有能力的国家加大合作。
大胆、开放、积极地引入外籍CEO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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