以外人的视角看传统物流（重心偏海运）的存在核心：
1.买卖价格
2.打点关系
客户类型：
直客（你的衣食父母）
同行（渡船人/沉船人）
船东（甲方爸爸）
以往很多人问我要人，但我思考的是为什么会发展吃疲？：
1.年轻人懒得进（团队青黄不接）
2.岗位的可标准化程度高，认知受限，日复一日（扫楼，电销，应酬，订，改，退，预录，申报，查验、加载、落箱、船开）
——”经典对话：“小兄弟，吃得苦中苦，方为人上人。” “好嘞，再见了您。”
3.本质就是价格压价格（比谁账期长，服务效率高，看现金流谁强，谁拖垮谁，一家退出意味着那些客户的等比例流动，谁做不是做？）
4.核心竞争力：约价+效率体系（你有多少货，谈好价格，直接上方宝剑在手，走路带风，然后市面上出现一大锅用你约价揽货的套上套，最后订到你家，层层瓜分最后好像也不赚钱，那TM钱去哪了？？）
5.供应链在疫情滞延下的整体脱节（箱子只出不进，船公司系统宕机，中西亚贸易循环逻辑脱钩，价格水涨船高，汇率浮动，盈亏一念之间，不得不无奈收缩账期，付款买单。）
传统业大佬不焦虑吗?啥动作也没有吗？
：焦虑和大不大佬没关系，成年人大都焦虑。当然，动作也是有的。
那做了什么？
1.云展会（扫楼线上化，开放供销终端合作互联）
2.发放优惠券，刺激消费循环，然后呢？
3.校企联谊（给人，给资源，给钱，帮“打造人才”）
4.供应链专家前辈齐聚一堂，拉成联盟做对策交谈并组织机构合作的布局
5.....还有许多我没看到的，欢迎交流，补充，聊的焦点不在抬杠，或是辩论对错好坏，而是如何让价值本身更加可持续。
问题：依旧是员工-管理-运营-经营的企业主逻辑。
反思：逻辑怎么讲都对，自己都可以自圆其说，那么到底忽略了什么？
1.海外的供需在解构重组，对于趋势本身的机会和风险分析做了些怎样的信息收集？
2.应届生需要实操性的概念和理论吗？大学四年的专业课本看的都能直接打瞌睡。需要你来经验分享吗？
即使有人能来，做了努力这无可否认，但对枯燥本身人都有忍耐极限，又 能持续多久？
都说实践是检验真理的唯一途径，说再多都是废，且很多培训了无“心”意，连个热菜的环节都没有。
但是敬重对于人才本身，投入时间、精力和财力的每一位经理人或是资方，不论动机，因为本身不论是培训也好，专业性技能辅导也好，没有这些伙伴的坚持，就更没有可能有变化。
但或许可以以此来筛选学生对本专业的喜好程度和热情（有这个可能性）。
3.产业逻辑凭什么吸引年轻人？？（贸易环节周期长，不确定性众多，不允许细节出错容易发生巨款赔付，所以你给我几个亿啊？）
都说了XXX现实，XXX只看钱。
那按你的逻辑走，本身和钱多事少离家近的基础需求都相违背，更何谈其他。
（这里当我爆了个粗。当一群人对XXX做群体性歧视和跟风了，说的人越多，认可的人越多就越容易形成可怕的潜意识偏误，你又不是别人瞎评价些什么，就为求博得认同吗？那么缺认同?）
——可怕的不是言语犀利不留情面，而是习以为然的脱口而出！
人当然去干，即有趋势红利还无法甩锅，不官僚，或是能随便甩锅（技术，运营，业务，财务、美工、生产）的活，只要你几万几万的月薪给，一点点委屈个算啥？
真不爽了就跳呗，再降能降到哪去？再不济拿大公司的体系去卖钱也可能收入不菲。——谁还挨你屌？谁炒谁还不一定。
那么怎么办？我们无解了吗。
倒也未必。
老板走出去（走近客户的市场，了解客户的客户，客户的朋友，我这里称之为“社会”，老板的价值不在赚钱本身而是理解有价值的信息，以机会投入的方式在对的时机，结合团队的优势特点进一步放大）
—— 老板的价值在于把决策做对，尽可能少的聚拢资源，创造价值。 （除非你像abcc有吸星大法，请当我说了个寂寞。）
每天混在商会，相互学习能学出什么？怎么赚钱的方式方法告诉你又能怎样？
你说你能复制，你的团队能否承载暂且不说。
先问问你用这个方法前都走了哪些弯路？承受了什么代价？为什么走到这个方法上就成了？是偶然性还是必然性？需要具备什么样的基础？
员工多出去走走（走入行业，走向生活），老板少点培训，了解员工成长想学什么，为什么而学，对组织的核心考验是如何提炼出共性（提升效率），保留个性（尊重员工，快乐生活）。
（都说了企业就是架效率马车/汽车/飞机/宇宙飞船，只看你想创造什么？）
如果组织本身是臃肿的，需要趋炎附势的，那靠那一两个有热情的年轻人试图扭转乾坤，简直是痴人说梦。
本质永远没有一个被抛弃的产业，只有被淘汰的企业，和对灰犀牛不了解和视而不见的人。因为远，因为有时间。
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