人员管理，把人力资源放在公司重要的位置，人力资源掌握公司人员的动向，了解他们的优劣势。
公司应该有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划，通过资金，认同和培训机会来激励和留住员工。
优秀的人总是渴望继续前进，应该及时给予金钱、奖牌奖励和公众的赞扬。
中间的70%关系到公司的命脉，它是企业的心脏、灵魂与核心。这部分人员是未来那20%的明星人物，即使有明星人物离开，他们之中也有人员来替代。
得到了赛场上最出色的选手，他们需要得到管理。
要想把人员管理好，公司应当采纳以下六个管理准则：
1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有应有的特质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样。
3. 创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5. 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
准则1：
把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有应有的特质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。
人力资源部门的工作职责：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质、发展他们的事业。
最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：
一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳。
一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
为经理人做好人员管理提供了有益的帮助。
准则2：
采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样（保证业绩评价体系的可信度）。
如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。
一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征：
1）简单明了，摒除了那些耗费时间、言之无物的官样文章。
如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。
2）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。
标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
3）应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。
在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。
4）应该包括关于职业发展的内容。
经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。
评价体系，还要能够不断地接受适当的监督，必须有人来担负起这个义务，追问现有的评价体系是否反映了事实，并实时调整更新。
准则3：
创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
优秀的人总是渴望继续前进，应该及时给予金钱、奖牌奖励和公众的赞扬。
一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。
激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出想学更多东西、做更多工作的渴望。
优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！
准则4：
积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
1）同工会：
要把人员管理好，就必须对这些难以应付的关系予以特别的关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见——采取睁一只眼、闭一只眼的态度是很容易的，但最终常常导致混乱。
2）同明星人物：
有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。
各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那20%——并且用特别的方式来抚慰和奖励他们。
在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。
要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情很可能为时已晚。
3）同边缘人物：
边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。
善于做人员管理工作的公司能够很快把自己的边缘分子拉回游戏中；如果没有起到效果，就会及时告诉他们游戏已经结束。
4）同捣乱分子：
他们是一些制造麻烦的人——借各种理由鼓动对管理层的反叛，他们中的很多人为人都不够光明正大。
正视这些捣乱分子。首先，企业会对他们进行严格的业绩评价，并指出他们有哪些有害的行为，要求限期改正。其次，设法让他们远离正常业务，把他们当作有害物质清除出去。
准则5：
与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
在一个组织中，大部分工作都是靠中间70%的员工来完成的。这些人能够努力和尽责，如果他们能更加细心和投入的话，业绩还可能更上一层楼。
把至少50%的人员管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和锻炼。
这70%可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上，其中也有自己最好的20%、有价值的中间部分和最差的10%，需要认识到其中的差别。
未来的明星们常常埋藏在中间的70%里面，努力而默默地工作。
请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。
如果想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。
准则6：
尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
应当画出一幅简单易懂的框架图，明示各种汇报关系，让大家一目了然地看到哪个人应该对哪种结果负责。
公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。
如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。
提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。
小结
要把招聘到的优秀员工塑造成一支成功的团队：
让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师—父母型的人放到那里掌舵。
采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。
通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。
勇敢地面对复杂棘手的人事关系。
对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。
最终，把组织结构图变得扁平而明确。
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