文l朱宝

领导者都是战略思考者

要成为卓有成效的领导者，你必须成为战略思考者。你也许从来不认为自己是战略梦想家，但是如果你没有能力建立强大的战略梦想，你作为领导者的能力就会大大削弱。要成为强有力的领导者，你首先必须有梦想，一个战略梦想，它定义和描述未来可能是什么样子或者更确切地说在你看来未来应该是什么样子。

战略框架的定义

首先，战略这个词往往让人想起“长期”“大范围”和“高水平”。然而这些描述漏掉了很重要的一点。就是战略问题，战略问题是指任何对建立和维持持续竞争优势的能力产生影响的问题。如果没有竞争优势，就没有战略未来。最终有竞争优势的组织会利用这个优势把局域劣势的组织淘汰出局。战略思维就是构想建立和维持战略优势的方法。

战略问题指任何对建立和维持竞争优势的能力产生影响的问题。

竞争优势由三个要素决定：更高的附加值；模仿的难度；更大的灵活性。

竞争优势意味着提供更加优质并且难以模仿的产品和服务。构建专利保护，财务资源，人力资源，品牌等基础上。

提供更优秀的产品和服务的能力必须既难以模仿，同时又能提高企业的灵活性，这看起来有些矛盾。但如果企业的管理风格和组织现状不具备快速学习和成长的能力，很快就会落伍。

战略的定义是建立在，某个竞争优势的基础上。那么是什么竞争优势呢？战略问题和战略思维不仅适用于大型组织，每个有机体都面对战略挑战，如果有机体不能迎接和克服这些挑战，它就会失去竞争优势，开始走向灭亡。

总有两派，当权派和革命派。——拉尔夫·沃尔多·爱默生 

战略思维的框架

战略就是对自然竞争的管理。战略竞争的五个基本元素如下：

1、理解市场中竞争者的交互动态的能力

2、预测行动会对这些动态产生什么影响的能力

3、为实现未来结果投入资源的能力

4、预测这些资源投入的风险和回报的能力

5、有勇气采取行动

匹配模型

企业的领导者必须先制定战略，再通过领导和管理来实施战略。

评估企业战略优势的九条标准

1、战略是否清晰可辨？

2、战略是否充分利用了国内外的机遇？

3、战略是否与企业当前和未来的能力相符？

4、战略是否具备内在的一致性？

5、战略是否呈现出可控制的风险水平？

6、战略是否与高级管理层的个人价值观和目标相符？

7、战略是否与企业的社会贡献目标相符？

8、战略是否会激励大家采取行动？

9、市场是否对战略有所响应？

SWOT（优势、劣势、机遇和威胁）战略分析模型，让管理者从四个方面进行仔细分析，找出自己的战略和明确四个针对行动的问题：

1、我们想要培养哪些新能力？

2、我们如何创造新的可能性？

3、要培养新能力，我们需要学习什么？

4、要建立共同期望，我们要如何合作？

波特的五力模型

波特的经济学背景让他更关注于行业，让企业与业内其他企业相比的优势。他认为，行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

价值链

企业一般有一条包含九个基本元素的价值链，这些元素包括五个基本环节和四个支持性结构。五个基本环节是内向物流、运营、外向物流、营销和销售以及服务。四个次要的支持性结构是组织的基础结构、人力资源管理实践、所使用的技术和技术开发以及采购方式。

核心能力

核心能力是指企业随着时间的推移发展起来的一系列组织能力，这些能力让企业具备竞争能力并且让其成功难于被其他企业模仿。

核心能力或者说核心技能组合往往是无形的能力，与技术和技术开发相关，与以创新、生产和财务管理效率以及营销为中心的内部组织流程相关。

战略思维对企业管理层提出的核心问题是，如果能够找出自己胜人一筹的地方而且能够在对应的市场着重发挥这种能力，企业就能获得暂时的竞争优势。

增长

每个企业都可以是增长的企业，甚至是在饱和的市场中也是如此。有四种方法保持增长：

1、卖给现有客户更多

2、扩展现有产品服务的新客户

3、向现有客户提供新产品服务

4、转移到新客户新产品服务上

意图模型

战略意图模型强调组织要有愿景，还要有发展必要的竞争能力来实现愿景的决定和资源。

BCG模型

BCG模型，又称波士顿矩阵（BCG Matrix）、市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

BCG模型认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

市场引力与企业实力

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

1、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

2、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

生态模型

商业行业的概念正在消亡，商业世界在新千年发生的一切有一个更加生动的比喻，那就是商业生态系统的概念。

在生态商业观众，如果公司在全球各地和其他公司拥有多重关系，那么把其他公司淘汰出局可能是最不应该的做法。更有远见的做法是把自己的业务视为生态系统，在其中，行业间和公司间的界限是模糊的，然后把竞争对手看成这个商业生态系统中不可缺少的部分，而不是必须消灭的敌人。

革命性战略

拉尔夫·沃尔多·爱默生曾说过：“总有两派，当权派和革命派。”

同时也有两类领导者，一类是价值榨取者，一类是革命者。价值榨取者，试图从旧的商业模式榨取更多利润。革命者，创造新的价值主张和业务。

构建革命型组织，首先要设定不切实际的期望，然后使用弹性的业务定义，然后把从事的活动定义为事业而不是生意。然后聆听革命者的声音，然后营造开放的创意环境，然后营造开放的资金环境，开放的人才环境。鼓励低风险的实验，像细胞一样实现分裂增长。让革命者参与财富创造。

不能像奖励管家那样奖励创业者，如果革命者想出伟大的创意，自然希望享有这个创意带来的利益。

价值榨取者型的领导者会设法从系统、流程或商业模式中榨出最后一滴利润，但它们可能忽略更大的战略威胁。它们最好找到处于组织边缘的革命者并倾听他们的声音，这些人也许已经想到了能够创造更大价值的全新模式。

体验经济

我们进入了新的体验经济，高额利润不是来自原材料、商品或服务业，而是来自一次性的精神体验。比如：演唱会、球赛等

体验经济就是企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与值得记忆的活动。其中的商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。

创新者窘境

创新者的困境是指，当面对廉价、低端技术、不成熟的竞争对手时，老牌企业往往不想和他们竞争，因为他们入侵的事低利润的细分市场。然而，危险在于，老牌企业的利润会随着时间的推移被对手一点点地侵蚀。

优秀到卓越模型

让企业从一贯平庸到一贯出众，有六个级别元素必不可少。

1、第五级领导者（员工、主管、经理、组织领导者、特殊组织领导者【第五级领导者拥有坚定、谦逊的特质】）

2、先人后事（先选人再定义他们的工作）

3、直面残酷的现实

4、刺猬理念（找出你爱做的事、你擅长的事和别人会付钱让你做的事）

5、纪律文化

6、技术加速器

战略地图

平衡计分卡是为了鼓励企业管理团队不要只关注利润，平衡计分卡关注四个元素：客户、内部运行、组织人员的学习和发展、财务。

培养你的战略思维

匹配、增长、意图、生态、革命、体验、创新者困境、从优秀到卓越意见战略地图等战略思维模式是彼此依赖、相互关联的。

在过去的20年中，很多制定了战略规划、拥有战略意图并为此投入了大笔资金的企业发现，事物往往变化得太快了，战略规划都变得靠不住。

当背景混乱无序的时候，战略思考者需要制定可替代的、灵活的行动方针。只有当行动方针建立在坚实的价值基础上，超越利润的目标才会有效。

情境构建

除了战略规划时间，另一个证实有效的途径时情境构建，在情境构建过程中，战略思考者对不断变化的环境背景下可能发生的情况进行合理的构思。

广泛阅读

广泛的阅读和思考显然是培养良好战略思维的一种关键活动，机遇或灾难要从远处用不同的角度看才最清楚。

战略思考者善于从多角度观察形势，善于从不同角度收集数据和观点。

战略思维观包含五个关键元素：系统观、明智的机会主义、核心意图、假设驱动和及时思考。

卓有成效的领导者都是战略思考者；他们知道提前考虑的重要价值。

战略思维一半是天分，一半是修炼。

2019年8月27日