产品思考、决策和设计的出发点
所有的产品经理能不假思索脱口而出：从用户出发。满足用户需求和匹配市场（行业），创造用户价值，进而实现产品的商业价值。
关键是，真的这样去做了吗？做到了吗？
反过来说，当我们在做产品思考、决策和具体设计时，怎样做到以用户出发？
这个问题又可以拆解为一系列子问题：
- 产品要面对的用户是谁？
- 他们有什么样的问题或需求？
- 产品（或某项功能）真的是用户想要的吗？
- 我设想的某个问题，用户真的在意吗？
- 用户能在产品中获得什么？
- 当做出一个产品决策时，我的依据是什么？
- 怎样找到合理可信的依据足够支撑和佐证我的决策？
- …
如同使用需求跟踪矩阵验收开发成果，产品经理需要拿这一堆的问题来审视自己的决策、设想和设计，以确保接近「正确的」方向。如果回答这些问题时含糊其辞，说不出个所以然，那只能说明是自己的臆想，大概率是一个错误的决策，结果是辛苦却无用。再 NB 的想法和假设，真正到了实现层面，也必须要落实到具体的用户、需求和场景这三要素上面。
以上，姑且把它叫做决策评估模型。
关于竞品
如果在很长一段时期内，产品的作为仅仅是无死角 copy 竞品，那是完全不负责任和懒惰的，产品也不会有前途。作为产品经理，一定要清楚产品 Idea、产品界面和功能流程都无法成为真正的竞争壁垒。互联网不是制造业，“你做一个扳手能卖钱，我做一个更漂亮的扳手未必有人买账。”「人有我有」不是保命符，更不会是产品成功的捷径。
竞争，是资金、行业资源、产品、设计、研发、运营、市场 … 全方位的对抗，加之同行业中的竞品数量，要胜出意味着你得像叶问一样是以一对十。这样看来，促成一个新手坐上牌桌的前提是要在某个方面有突出的或相对的优势。否则，如果全面短板，结局只会是死得快或慢的区别。
Facebook 内部有句话：不要骄傲到不屑于抄袭（Dont be too proud to copy）。但是，盲目抄袭对于抄袭者来说又是非常危险的。
所以，对待竞品的原则应该是：
- 不要无脑的盲目抄袭，更不能像素级抄袭
- 始终带着自己的问题
- 追本溯源，知其所以然
- 跨领域、跨行业借鉴
首先，我们自身需要找到相对优势，建立积累效应。
在产品设计中，还要尽早让用户卷入，也就是在产品中做出「投资」。比如网易云音乐产品通过歌单、标记喜欢等功能积累下用户的数据和记录，无形之间提高了迁移成本，形成了积累效应。
最近我在使用共享单车的过程中发现，当我每次只充值 1 元满足当次使用时，迁移的成本是很低的，随时可以更换到另一个产品上。而「月卡」的设计巧妙地利用消费者心理，通过一定的优惠让用户甘心情愿的「投入」，同时促成对用户的长期绑定。一方面潜移默化地培养使用习惯（从而尽可能的占据用户心智）；另一方面用户一旦「投入」则无形中提高了产品的迁移成本。
其次，在产品设计的过程中我们要做的不是跟在竞品的后面无脑抄袭，而是需要大量地从其他产品中获得启发和灵感。
比如，微信公众号文章的评论区，为什么用户之间的不能互动回复，而仅允许作者回复？
产品规划 - 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
在产品规划设计之初，首要面对的问题，就是要清楚自己的相对优势和可能的成功路径，这一点不能回避，否则是自欺欺人。没错，互联网追求速度，但也不能连脚下的路都还没想好就撒开腿跑。
乔布斯曾经说过，人们以为专注是指对一件你正在做的事情的专心，其实不然。专注意味着你要对其他几百个好的 idea 说不，然后将所有的精力聚于这一个想法。产品里也有条金律：要多考虑减法而不是加法，这句话的含义是，很多时候我们的魄力和勇气体现在「敢于决定不去做什么」而不是「着急忙慌地拍板做什么」。
大半创始人和 CEO 在自己没想清楚该怎么办或看不清路的时候，都会选择钻进很多细节和执行事务中去（产品经理可能同样存在这个问题），怀揣的则是多少是一种“我要以我在执行层面的发挥和速度来掩盖我在战略和定位上的无能”，又或是“没想明白没关系，时间不等人呐，先干起来再说”的心态。
一方面，他们关于很多事情并没有想清楚，完全不知道自己的产品和业务发展的方向和重心应该在哪里。另一方面，他们又特别焦虑（对公司资源闲置的焦虑，对方向定位不明的焦虑），以至于竞品有什么我就做什么，一股脑抄袭，不加判断分析的盲目引入需求、堆功能。
但可能唯一没有做，也没想到做的事情，就是找到几个用户或几个团队成员，认认真真地了解研究一下，到底用户的需求和典型应用场景是什么？
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