前两个部分，我们分别说了情境领导的第一步和第二步，定义工作和诊断状态。
在诊断状态的步骤中，如何分别识别人员的能力和意愿呢？这里各有三个要素。
对于能力的识别，可以结合知识、技能、经验，这三个因素逐渐显性，经验是最显而易见得，其次，知识和技能也是在经验之下可以确定的；而意愿的识别，也分为三个子要素，分别是信心、承诺和动机。之所以将其与能力分开，是因为这些都是主观意识层面的东西，很多时候被领导者没有相关的技能也可能会有信心、有承诺，只是欠缺激发；而很多时候，领导人员时，有相关能力也会没有信心，没有承诺，或者有信心、没承诺，这些状态均可能存在。只要信心、承诺、动机一个不存在，总体意愿值可能就会受影响。
那么针对不同的S1、S2、S3、S4类型，领导者应该如何进行领导呢？
在深入到该问题之前，我们先对领导行为进行分类，解读领导行为本身。
工作行为是一种领导行为，比如说制定目标、组织分配、过程把控、监督执行等，这些都是典型的工作行为，是领导行为的一部分；但是领导行为不止包括这些内容，还包括比如说倾听、沟通、反馈这些沟通行为，还有指导、反馈这些社交支持行为，他们都是在与下级建立关系的一种行为，统称为关系行为。这是两种非常典型且不同的领导行为。
在与不同的人沟通中，工作行为和关系行为所占的比例可能各不相同。尤其当与下属沟通中，情境领导认为使用的两种行为比例应各不相同。
对于R1型员工，能力不能匹配岗位要求，态度上还像是一个闹脾气的孩子，不配合或者不安，没有信心有所担心。不安是因为没能力没信心，闹脾气不配合是缺乏动机，对于这种员工，可以采用高工作行为低关系行为，明确告诉其应该做什么，一二三四五的操作步骤，要求是什么等信息。此时不应过多使用关系行为，因为闹脾气的“孩子”可能是听不进去的，等到他将工作做好之后，再考虑对其进行鼓励指导等。而不安的类型也是一样，但态度上可稍作松弛。这种领导类型简称为“告知式”—S1。很多公司对这种员工，会直接考虑将其淘汰；或者使用高关系行为，“哄着用”，其实这样的行为会“惯着”这类员工，让其内心觉得自己的行为是合理的，产生错觉。
对于R2型员工，能力尚无法满足岗位要求，但其主观意愿很积极，很有信心给出承诺或者很谦虚。对于比较谦虚的这类员工，应该使用高工作行为和高关系行为，一边对其进行工作上的布置，要求分别是什么，另一方面也对其进行鼓励指导，端正其信心，使其充满干劲，期望能够“增益其所不能”。但想想，是否可以使用“告知式”风格呢？对于这种态度积极的员工，如果使用S1风格可以使其完成这次的任务，但如果使用“推销式”—S2的风格可能让其持续保持高绩效水平，这才是领导的终极目的。R2还有一种信心过于膨胀的类型，我们也要小心其给出的承诺水平过度高于真实水平，反而是一种假象。
对于R3型员工，有能力无意愿的员工，没有意愿可能由于没有信心所以才没有承诺的类型，也有可能属于缺失动机造成的无意愿。前一种是不安的R3，后一种R3是不愿的R3。对于不愿的R3，领导时应使用高关系行为低工作行为—参与式S3（教练式），在沟通中了解其缺少动机的主要原因，采用共情的方式找到工作中有意义的地方，使用支持性语言，使其找到工作的价值和意义。而对于不安的R3，应该多采用鼓励的方式，鼓励我突破自己的局限性和天花板，更进一层。
而对于有能力有意愿的R4，领导时应采用低工作行为低关系行为—S4授权式风格，即授权其完成，只在后台了解情况，发现异常提前干预即可。有些人可能觉得是不是也可以是不是也可以采用高工作行为？这样的话，被领导者可能会觉得，领导是不是不信任我？我哪里做得不好吗？徒增烦恼，还容易打消被领导者的积极性。
四种领导风格，总体来看很多样化，身为领导，确实应该采用不同的风格，具体问题具体解决，而不应“以不变应万变”。
这里已经说明了情境领导的基本内容。我们明天再对周边内容进行简单说明，争取更强的实操性。
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