今天，我以咨询顾问身份，与业务部门的销售经理工作沟通，她共享生产部门一直有摩擦，相同的问题已存在好几年了，一直没有得到根本解决。其故事情节：生产部老是抱怨资源不够，可公司已经指派了3多个业务员专门支持生产了，他们怎么还是不能按照生产计划交付、短数量、发错货？客户投诉很大呢！而生产经理的故事情节是：我们生产部就是支持业务部门的，但每一个业务员的订单都很急，只好让“会哭的孩子多吃奶”，我也一直建议公司高层规范流程，使用OA系统，追踪采购与生产的进度，这样也省事，这样子对事不对人，面对不同的业务员。
销售经理的A在于：我已经和生产部提供了足够的物力和资源了。那他的M就是: 你们就应该把订单如期保质交付。他的情绪是理智冷静的。他对外表现出的B行为就是：不断的push, 并指出生产不对的地方。导致的R结果就是冲突，订单交付的延期，客户的投诉。而生产经理所期待的是来自销售经理的欣赏与感激。销售经理越施压, 我就与你越对着干。
通过与销售经理及生产经理的沟通，详细了解了矛盾的原委后，我对生产经理解释了AMBR, 运用AMBR对销售经理的做法方式进行了剖析，并对生产经理表达了对他一直以来为业务部门长期的额外帮助的欣赏和感激。生产经理一下子就明白过来了。我也同样对销售经理进行了4D的疏导，肯定赞美了她在这件事上认真主动负责的做法，并把生产经理的心理与她进行了分析。这样双方基于相互合作积极配合的态度坐在了一起，重新安排定义了流程。这个几年来一直存在并有不断升级趋势的问题终于得到妥善有效的解决。
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