可以适当根据特定产品和市场快速调整自己的底线，但切记不要改变底线去适应能力，而要提高能力来满足底线。
29章 进入企业市场
B2B企业与B2C企业的区别：
1.更高的销售额，更少的客户。高额订单，紧密接触，与每一个客户交谈，面对面交谈。
2.企业买主会因受到严格的约束导致他们不能根据直觉和情绪来做出决策，企业用户的决策需要有基于商业考虑的正当理由。企业用户个个人用户有一个区别是，购买方（财务部门）不一定是产品的使用方（营业部门），企业用户内部存在制约和平衡关系。理解这两部分的巨大差别对产品开发和销售非常重要。最初接触的早期采用者（目标客户，买主）离你是最近的，但是当超越了早期采用者的阶段后，买主和用户的差异可能会越来越大。
3.消费者可以一时心血来潮就放弃旧的产品，这对与小公司会相对比较容易。大公司需要适当考量他们过去的大笔投入，决策过程中他们在人员上的巨大成本投入等，往往会成为改变的最大阻力。
4.新事物新技术，如果你的产品还处于技术采用周期的早期阶段，企业用户，尤其大企业，会更难接受你的产品。消费者欢迎新事物，而企业更担心新事物的风险。创新在面对企业用户同样适用的点：零开销原则，不要有任何可能增加用户学习成本的功能。
精益创业模式可行的原因：可以快速和迭代式学习。
5.企业用户可能因为体量庞大，行动缓慢导致较晚采用创新的客户，但也不是所有公司都符合这个模式。但企业对风险的排斥确实是存在的。公司是由人组成的，而对于大多数企业员工来说，工作只是为了谋生，他们考虑的是尽量不要犯错。所以当一个组织的雇员意识到改变可能带来失去工作的可能，你就很难调动他们的积极性。
多数B2B创业公司由两种人组成：一个领域的专家和一个破坏式的创新专家。
B2B创业公司底线：找到商业计划中风险最高的部分，通过做实验衡量结果，总结经验，努力量化和降低风险。
第30章 企业内部创业者
快速改变现状非常困难，需要有与所负担的责任匹配的权力。从创业公司拿来的经验很多都适用于大公司。但需要略施调整才能在大公司中推行。
麦卡伦铁路成功模式。
创业公司和大公司创新的区别在于，创业公司的内部创新依然还需要考量公司内部存在惰性与行动缓慢的环境，你做的事情可能会危害到现有的业务，会破坏现有的生态系统；而且与创业公司不同，企业内部创新，你的生死是由别人决定的。
臭鼬工厂模式。
微软保持统治地位的“通过创新停在原地”的内部创新模式。
明星，瘦狗，现金牛和问号。
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