从这一篇开始介绍《咨询的奥秘》中关于“解决问题”的部分。如前所述，因为这本书并不是为了介绍完整的咨询流程，所以温伯格用了简短的篇幅讲了如何发现问题、如何分析问题、如何应对阻力、如何应对控制变化、如何安全改变等几个话题。
对于如何发现问题，温伯格把它分为两部分：《第4章 看到那里有什么》和《第5章 看到那里没什么》，今天分享第4章的内容。
书中先给出一个警告就是“白面包警告”：“如果你用同样的做法，就会得到同样的面包。”所以顾问做好调研非常重要。
顾问做调研的忌讳
为了避免落入指责别人的常见陷阱，顾问需要几条准则来指导自己对历史的研究。
1）保持简单，不要太详细；你是顾问，不是律师。
如果你去审问别人，就可能得罪他。此外，你的问题可能会把话题引向他们认为不重要的方向，这可能会绕开或偏离他们认为重要的东西。你可能不赞同他们对于重要性的判断，但他们自己判断和安排的优先级本身就是很重要的事实。所以，要少问，多听。
2）研究是为了理解，不是为了批评。
对于现在已成为待解决的“问题”的状况，该对此负责的人情绪很自然会比较敏感，因为建议进行的任何改变都可以被看作对其人格、智商或远见的鄙视。他们很可能愿意通过交谈来解释他们的处境，但如果你听起来是在批评，他们就会闭上嘴。
3）在现状中寻找你喜欢的东西并加以赞美。
了解历史的人是最好的信息来源。不要用批评让他们闭上嘴，使用赞美的方法可以鼓励他们开口。
顾问做研究的武器
武器就是问WH问题（W是What, Why, When等W开头的问题，H是How，How much问题）。
温伯格有一次没有事前做好准备，结果第二天一踏进银行客户的会议室，只能狂提问题：
“你的系统为什么这么搭？”
“为什么要在七月一号前做这个改变？”
“为什么你的组织是这样运营的？”
“为什么你不多用用那台机器呢？”
“你为什么拼命用这台机器呢？”
“你的表格为什么需要这个信息呢？”
“它为什么不需要那个信息呢？”
结果客户开口了，客户争论不休，客户倒出了大量的信息，到了这天结束的时候，他们对温伯格的观察力大为叹赏，并签了份合同要他再来咨询三天。
顾问调研要看透表面现象-避免标签化
顾问如何想不被现象而迷惑，发现事实背后的原理，需要很多有力的技巧。这其中最值得顾问注意的就是“标签化”。
一般人见到狗张大嘴跑过来，就以为要被狗咬了，见到高头大马，就很有压迫感。这就是标签，也就是刻板印象。但真正的专家可以在一个情况中看到很多方面。
爱斯基摩人描述雪的词有好几十个，而且他们真的能看到好几十种不同的雪。我们南方人只知道这世界上有一种“雪”。但爱斯基摩人知道有“细粉雪”和“粗粒雪”等等。学会了更精确地描述雪之后，我们就能更有效地解决滑雪问题。
同样的，如果你是情绪专家，你就能够清楚地分辨你的情绪是狂喜，是高兴，还是淡淡的喜悦，你就能更好地处理情绪问题。
这让我想起以前的一张说明读书和不读书区别的图：
有一次，温伯格接到里克的电话，请他帮忙降低软件维护成本，里克就说他百分之八十的软件预算都花在了维护上。温伯格说这可能只意味着他把太多的东西都堆在这一个标签下面了，结果他发现差不多有一半的工作都应该贴上别的标签。
比方说，每过几个月就要改价格，这个价格被直接写进程序里，而不是保存在易于维护和查看的表格里。里克把这个工作叫做“维护”，温伯格建议他把这个问题称为“设计方式和维护能力不匹配”。
程序员决定用一张价格表来重新设计代码——用户部门已经在维护这张表了。这个团队的“维护”工作就这么消失了。还有一个额外的收获：用户非常高兴，维护价格的繁杂工作也可以用笔记本电脑上的文字处理软件完成了。
有一个乐观主义者和悲观主义者争论哲学的故事。乐观主义者说：“这个世界是所有可能的世界中最好的。”悲观主义者叹了口气说：“你是对的。”
这个故事很有代表性，很多旷日持久的争论说到底就是两派给同一个情况贴上了不同的标签，即使他们用的是同一个词。比如客户方的经理说，他们最大的问题是所有的开发项目都超支。然而当我见了程序员之后，他们告诉我管理层在资源上太抠门了，一直都预算不足。
为什么要这么贴上一个充满感情色彩的标签？因为要“误导”。把这个情况称为超支就假定预算是对的，把它称为预算不足就假定工作已经尽可能高效。每个标签都试图帮助说话人保护自己。
延伸阅读：《咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧》杰拉尔德·温伯格 Gerald M. Weinberg
（待续）
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