1、对明星员工
这类员工会在业绩上表现出色，很少寻求你的帮助，而且经常主动参与很多新项目。通常，我们会认为，管理者最好不要干涉这类明星型的员工，因为他们足以掌控所负责的领域，作为管理者，与他们保持一定距离就好。
可事实上，这种做法是欠妥的，管理者应该把更多的辅导时间用在明星员工身上。因为对他们付出，会给企业带来更大的效益。另外，这些员工需要的支持也会比你认为的要多。明星员工尽管看起来很强势，但其面对的困难和阻碍也会更多，所以，他们通常是最缺乏安全感的。
管理者可以试着从不同角度给予他们支持和鼓励：
经常且由衷地给予表扬
通常情况下，明星员工很容易就能分辨出你的赞美是否是有意义的。当要表扬他们时，最好能聚焦在他们自己最珍视的技能和优势上。比如，下属得到了外界认可，赢得了一位大客户，那么你可以在部门会议上与大家分享此事，或群发邮件让大家知晓。
给合理的自由和应有的控制
管理者要习惯让明星型员工自主行事，给予其充分的发挥空间，因为他们会不断提高自己的标准。但是随着时间推进，他们可能会将自己推到一个不可持续的业绩表现维度上。因此，管理者需要对他们的期望进行控制。这些明星员工是关注自身的一群人，因此在你直接与他们沟通其自身发展时，他们会更容易接受。
注意他们和团队的关系
由于自身特点，大多明星型的员工倾向对同事持过度审判性态度。除非管理者明确地追究他们的合作和团队责任，否则他们可能会制造人际关系混乱，影响团队发展。而且管理者在给此类员工建设性反馈时，要针对他们的行为，而不是他们个人；要详细、具体地陈述他们的行为对团队业绩的影响，强调他和团体的一致性。
2、对稳定型员工
这类员工能够胜任所从事的工作，但很显然他不会是组织内的头号选手，可他们能将组织内一切都团结在一起。
一般企业里，这类员工占据着大份额的劳动力，一些数据统计显示，在75%到80%左右。他们会尽职尽责地将工作做好，而且行事颇为低调。不过即使他们很让管理者放心，但还是需要管理者的一些辅导：
不要强迫其改变
有的管理者认为，应该尽力将这类员工提升至明星员工的水平。虽然这种做法直观上很有吸引力，但却不是最好的方案，原因有很多：第一，你的许多稳定型员工已经触及能力的极限；第二，他们中一部分已经做出了明智的生活抉择，要寻求工作与生活的平衡。
当然，这其中有一小部分人肯定是具备明星员工潜能的，管理者可以择机发展。然而，作为管理者必须明白的是，这些人带来的最大价值：他们往往坦白正直，会提供一些其他人不愿分享出来的洞见；同时不倾向离职，是整个组织稳定的重要力量。
认可并给予奖励
虽然稳定型员工一般不会获得与明星员工同等的物质奖励或晋升，但每个人都会渴望得到肯定。如果你的员工在处理客户投诉时，付出了额外的工作投入，那么作为管理者，请及时并由衷的肯定他，而且要以员工喜欢的方式表达，有可能一些员工比较喜欢和管理者面对面，而一些则喜欢公开赞扬。
多提供发展机会
稳定型员工可能不希冀像明星员工那样，实现快速成长和发展，但是他们也不会想就此停滞不前。作为管理者，要在他们的舒适区里，为他们多提供一些发展机会。例如，开展那些能够帮助他们增强优势的培训，安排他们出席其感兴趣的会议和研讨会，让他们为初级员工提供指导，征求他们关于决策方面的看法等。其实，这类员工能为公司提供的和贡献的东西有很多，但要为他们开辟一条相对容易的通道。
3、对能力欠佳型员工
主管往往将他们的大部分时间花费在那些能力欠佳型员工身上，但这对企业来说，注定是一个亏本项目。
当我们提到这类员工时，我们所说的并非是那些正在调整自己适应组织的员工或新入职员工，我们指的是那些本可以表现更好、却表现欠佳的员工。他们可能真的很努力，却总是不得要领。久而久之，他们可能不再有激情，逐渐拖慢整个团队，甚至给团队带来消极影响。
对于这类员工，企业可以给予其机会，设定公司对其的期望来激励他攻克拖延症，让一切合理化：
制定明确的改进计划
员工无法在一个真空环境中取得进展。他们的改进，需要管理者的指导、帮助和推进。管理者可以为他们制定具体的目标，以及一个明确的终点。如果他在具体时间内还没能达到一致认可的标准，就帮助他们体面地“退场”。这个过程中，管理者要记录下他们的进展或者缺失的因素，这样，可以避免团队因其工作的原因产生不好影响。
给出坦诚、实时的反馈
提供关键性反馈可能会很困难，但是你对这类员工保留意见，对其没有任何好处。要让他们认识自己，就需要让他们清楚的知道自己是否取得了进展，该如何进展，以及在哪些方面依然存在不足。
提供一个支持性的环境
管理者不可能将大量的时间都花费在辅导这些员工上，但是企业可以为他们的进步提供一个支持性的环境。比如，可以依靠现存的培训项目，或者以团队互助的形式，为这类员工找到可以彼此共勉的同事。
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