战略实施的成效
平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发现，只有10%的企业真正在执行战略。战略落不了地，就会导致眼高手低，战略变成一纸空言
战略成功的关键，在于执行。那么，该如何确保执行的质量呢？
即使学会了如何制定一个合适的战略，实际做起来又是另外一码事，一个战略最后的成效是否能达到期望值，取决于如何实施战略
如果战略实施做得好，可以让好战略的效果发挥到预期效果的100%甚至更高。要是战略实施环节没做到位，战略由上而下的推进不给力，最后呈现出的效果也只会大打折扣
举一个简单的例子，一家川菜店老板打算效仿海底捞，也走了满足顾客一切需求的路线，于是制定了“服务至上”战略。可几个月过去了，顾客在大众点评上对于门店的好评数还是寥寥无几，评价中也很少见到顾客对服务感到满意的句子，这让店老板百思不得其解
其实，老板没意识到的是，门店员工自身缺乏主动性和客户服务意识，这就与“服务至上”的战略之间产生了不一致，导致战略实施难度巨大。一个“服务至上”战略的PPT可以通宵一晚或者一周做出来，但是要想改变公司员工的意识，是很难一朝一夕就完成的
对于川菜店老板来说，在模仿海底捞的战略这一点上，八字还没一撇。什么意思呢？就是他还没弄明白现有的组织情况是否可以承载新战略，就直接开始实施。在战略实施的过程中有近80%的问题都与企业内部不协调有关。在战略发生改变这种情况下，其实需要整个组织在各个层面为新战略进行相应的调整，使各要素与战略相互协同匹配
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如果换作自己，又会怎么改变呢？
或许可以想到的是，对现有员工进行培训，让他们认同“服务至上”的战略；又或者，制定具体的制度或者标杆，确保员工对顾客的服务态度及内容符合标准等等...因为有太多零散的想法，最终还是一头雾水
麦肯锡7S模型及由此延伸的7S矩阵工具，能够帮助系统地发现、分析并解决战略实施中的主要问题，即企业内部的不协调性
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首先可以回到在蓝海战略中提到过的太阳马戏的案例
面对马戏团内外部的不同冲击，自己作为太阳马戏的创始人，想开辟全新的市场，将马戏团经营成高端演艺集团。但“高端”、“演艺集团”这两个词是可以简单实现的吗？PPT里列出了一些可能的措施，但都是零散的想法，不够全面
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所以，哪些要素是你在实施战略时需要考虑的呢?
麦肯锡7S模型
全球顶尖的咨询公司麦肯锡在这一点上可以说很有发言权，帮企业梳理执行方案是麦肯锡的强项
这里我们就来一起学习下 托马斯·J彼得斯(Thomas J.Peters) 和 小罗伯特·H·沃特曼(Robert H. Waterman) 在上世纪80年代出版的《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书中提出的7S模型。这是两人在对全美43家长期成功的模范公司进行实证研究后，总结的企业成功的七大要素，在某种程度上诠释了企业长期保持成功的秘诀
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这7个S分别代表了7个要素的英文，包括由结构(Structure)、制度(System) 、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)和共同的价值观(Shared values)
7S模型是帮助企业梳理战略和内部有哪些不协调地方的分析框架，任何一个公司都可以在实施战略时用这个分析框架评估是否还有矛盾点未被勘察出
通过这个7S模型，能够识别在特定目标之下，哪些要素是需要进行调整的，由此可以更高效地实施目标战略，提高组织的整体表现
首先必须明确的是，一个追求卓越的企业，在经营中一定不会忽视这7大元素中的任何一个。只有它们协同匹配，相互强化，企业才能达成战略目标
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7个要素中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”
这些要素易识别，可以直接进行管理，你在公司的官网上基本可以找到相关信息，因此也相对容易被其他公司复制
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而风格、人员、技能和共同价值观这些组织成功的“软件"
相较于"硬件"而言，这些要素的调整周期较长、落实起来难度更大、不确定因素也更多。某些优秀企业的“软件”要素特质可能更难以复制
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但是在日常管理中会有这样一个误区：很多企业只注重"硬件”，以为"硬件"变化了，企业就会变好了，而事实并非如此
一方面，对于某些企业而言，“软件"才是让企业成功的关键，例如刚开始提到的海底捞
海底捞的核心价值观是"双手改变命运"，这个价值观被普遍来自农村的员工所认同。员工见证了门店经理、大区经理都是从基层做起，靠自己的努力步步晋升，从而相信"他们的今天就是我的明天"。加上人性化及亲情化的管理风格，因此员工对企业忠诚度高、责任感强，因此服务态度才会那样真诚贴心，这最终成就了海底捞的成功
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另一方面，其实并不存在只有“硬件"发生变化的情况
比如之前波导手机的例子，他们改变战略进入非洲市场，由于地域不同，相应的，新招的员工也发生了很大改变：
分公司主要招了当地人，这就会对分公司的制度及风格产生影响。在非洲市场自然也不可能完全照搬国内的模式，还应该针对当地员工特点和当地市场及政策特点等做出调整
这张图可以更直观地展现出7个S之间的关系：
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这7个因素之间相互联系，牵一发而动全身。因此一个要素一旦发生改变，其它要素也会被动的受到牵连
7S之间并无规定的先后顺序，但一般来说，会先说共同价值观，再说战略、结构、制度这三个"硬件”，最后再是剩下的三个“软件”，即风格、人员、技能
接下来，逐个分析每个S：
# 共同价值观
共同价值观是企业在发展中沉淀下来的核心行为准则
可以注意到在该模型中，共同价值观被放在最中间的位置。这说明共同价值观至关重要，对其它6个要素影响很大，不过，这究竟是为什么呢？
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因为如果想要成功的实施战略，就要确保企业所有的员工都领会了战略这一指导思想，并用战略来指导实际行动。而共同价值观具有导向、约束、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志，让企业员工齐心协力地为实现战略目标而努力
回顾下我们在"战略北斗星"一节中提到的沃尔玛的例子。沃尔玛之所以能在顾客心目中留下深刻的印象，是因为它将“顾客就是上帝”的价值观贯彻到了企业的每个角落
在分析共同价值观时，往往需要思考以下问题：
- 企业现有的价值观是什么?
- 对于它有没有什么评估方法?
- 评估下来的结果是什么?那这个结果会不会引发思考?
- 是否该调整企业现有的价值观?
比如，太阳马戏的共同价值观是重视创意、艺术、人才及环保
太阳马戏的员工都认同这一价值观，并且在此价值观的影响下共同创作出符合要求、创意非凡的作品。那由此，从共同价值观来看，现在很好，不必调整
在此补充一点，一个企业的共同价值观往往是不会轻易变化的
# 战略
在战略已经制定好、实施战略的情景下，就需要考虑哪些要素使执行结果符合预期
针对战略，需要考虑的有以下问题：
- 战略是什么?
- 计划如何达到目标？是否有相配套的激励机制及执行计划？组织架构及系统是否能满足这个战略的需求?
- 企业如何应对外部竞争压力?
- 企业如何应对消费者的需求变化?
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既然已经定好了战略，即将太阳马戏经营成高端马戏演艺集团，那么就需要思考剩下的五个要素（即结构、制度、风格、员工和技能)是否可以和其匹配即可
# 结构
简单来说，结构就是关于企业是如何组织的，人员是如何分工的
传统马戏团大多是家族式马戏团，没有分工明确的组织结构。而太阳马戏成立之初，是志同道合的街头艺人的集结。既然要成为高端的马戏演艺集团，就得围绕现有的战略，把之前类似于合伙人制的结构改变成真正的演艺公司的结构
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以太阳马戏团为例，需要思考以下问题：
- 该如何设置各部门？比如舞台部门、服装道具部门、编剧部门、导演部门、公关部门等等
- 各个职能部门的工作内容、分工、责权及管辖范围是什么？
- 现在的部门能否满足战略的需求，是否需要添加新部门或解散旧部门？
- 如果想给人更高大上的感觉，将3D舞台、4D观众席融入太阳马戏的表演中，还得思考现在的舞台部门够不够格，是否需要单独设立一个技术部门？
# 制度
制度可以说是企业精神和战略思想的具体表现，包括日常活动和各项流程，以及员工参与工作的方式
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在这一层要思考的问题有：
- 企业运行的主要制度是什么样的？
- 企业有哪些监管和评估企业中毒合理性和有效性的方式或途径？
- 哪些内部规则和流程可以保证团队不发生偏离？
传统马戏团往往没有对制度进行明文规定，马戏团本身如何经营可能只是创始人的一言之谈。而围绕"演艺集团"这一点，你认为太阳马戏应该具备怎样的制度呢？
起码一般演艺公司会有的基本制度，它应该同样具备，比如剧目的创作流程规定，又或是艺人管理制度。需要强调的是，一个公司的制度必须围绕公司本身来定制
再举个例子，一家高科技创新企业想要让创新成为企业核心竞争力，你觉得下面哪种制度会更符合这家企业呢？
A选项是工作时间段不得使用手机、不可搜索和工作内容无关的一切东西，违者一次罚200，超过三次降一级；B选项是允许并鼓励员工用20%的工作时间做自由研究
我想说的是，谷歌公司选择了B选项，这种制度极大地激发了员工创新的自发性和积极性，促进了企业发展。事实上，gmail邮箱也正是在员工20%的自由工作时间内诞生的
# 风格
风格指的是管理者的管理方式
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可以针对风格从以下几点进行思考：
- 企业及部门领导的管理风格如何?新的战略需要强调结果还是强调流程的管理风格，是以人为主，还是以任务为主?
例如，一个快消企业的市场部设立部门战略为拥抱数字化实现精准营销，这个很明显以利用海量数据推动销售额这个任务为目的。如果小组的领导风格是亲和力强、感性直觉型、缺理性分析的话，你觉得这个领导风格能否满足战略需求？又能否与核心价值观相匹配？
- 领导的有效性如何?也就是说领导者是否能够成功带领团队，并充分发挥这些成员的能力?此外，员工能否很快适应这样的风格？
- 同事之间的关系是趋向于竞争还是合作?
- 公司是否已经具备新战略需要的管理风格?目前企业内部的团队分工是形式主义还是真的起到作用了?
例如提到华为，你的第一反应是不是黄埔军校？而提到谷歌，你的反应就是有趣、自由？
如果想让太阳马戏从流浪艺人集合变成专业演艺集团，就需要思考马戏团现有管理层的风格，是否在创作方面重视创意、自由度，同时又有明确严谨的专业演艺公司的管理态度
# 员工
员工这个要素很容易理解，指的是企业内的员工及他们的综合能力，也就是现在普遍得到重视的人才资源，这是战略实施的关键
也就是说，企业在做好组织设计的同时，也要注意建立符合战略的员工队伍。无论职位高低，工作岗位都需要与员工的意愿、技能相匹配
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针对员工，要考虑的问题往往有：
- 目前员工具备哪些能力专长？
- 员工的能力现状和目标是否存在差距？
- 还有哪些岗位存在空缺？
传统马戏团的艺人往往是马戏出身的驯兽师、小丑或特技演员，而如果将太阳马戏的表演升级为艺术演出，员工自然与之前的有很大区别。所以这就需要艺人拥有更多元化的背景和特质，可以在表演中将不同的才能衔接起来
而不同于传统马戏，太阳马戏不依赖于明星演员带来的人气，并且采取驻场表演，不再到处巡回。它对人才的定义与其他马戏团来比较更宽泛，在招收演员时也有更大的选择空间。另外，建立人才招募以及人才培训机制也是可行的手段
此时，退役的芭蕾舞演员、特技演员，这是需要招募的人才；而曾参加奥运会的运动员也是符合招募的人才！除此，如果有驻唱歌手、乐团、形体艺术者的加盟，那更将成为太阳马戏的演出亮点!优秀的市场、公关人员也会让马戏团的形象更上一层楼
# 技能
技能指的是企业所需要的实际技能和能力，如产品研发能力等
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针对技能，要考虑的问题有：
- 企业对外闻名的技能有什么?
- 企业内部展现出来的最强的技能是哪些？
- 企业内是否存在技术缺口?
- 员工/团队现有的技能是否能应对所需完成的工作？
为了与传统马戏区别开来，作为太阳马戏的创始人，在技能层面会采取什么样的措施呢？
太阳马戏对外闻名的技能是它跌宕的舞台剧情以及新鲜、唯美、极具艺术感的表演
为了巩固并加强这—认知，就可以通过招募专业编剧引入剧情开发能力，同时增加高科技手段与马戏节目融合，比如将3D投影用于舞台灯光效果，用巨型机械使表演者倾斜、悬空或倒置等等
需要注意的是，技能不止包括了员工的专业技能，还有专利和科学技术等等。所有的技能都是源自于人。但是对于企业来说，技能可能来自于内部，也就是自己的员工，也可以通过外部购买获得
例如，公司制定了想要向Al行业发展的战略，但是你的员工都缺乏相关的技术背景，那应该如何调整技能以适应战略呢？
从内部来说，可以对员工进行相关的培训获取"技能"；从外部来说，一方面你可以引进有相关技术技能的人才。另一方面，还也可以通过购买专利技术或者专利授权获得外部"技能"。可见，技能并不仅局限于员工层面
目前为止，完成了对于7个S的第一部分信息收集工作，但拿着这些信息接下来又该做什么呢?
麦肯锡7S矩阵
接下来，就需要利用这些信息来发现七个要素之间的差距和不协调之处。换句话说，通过7S模型，只是用文字的方式先发现了战略落地实施中可能存在的问题点
7S矩阵的工具能够帮助直观地标记结果，从而识别战略执行过程中的问题，并着手解决。当解决了一些矛盾点后，还可以再用它来复查下
矩阵的第一行和最左列依次是7个要素（共同价值观、战略、结构、制度、风格、员工、技能)
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首先，先锁定最左列的第一项“共同价值观”，看这一行另外六个S的信息是否可以和"共同价值观""匹配
例如，共同价值观是"持续创新，打破常规"，但是公司结构却非常严谨，管理制度也是很保守的。员工发表意见的渠道非常有限，没有充分展示自己创新想法的平台。那该结构和制度肯定和价值观是不匹配的
像这样，如果匹配的话就在对应的框中打勾，如果不匹配的，就需要把问题标注出来，并思考需要做什么改变来解决，比如让结构更扁平化，或者让沟通渠道更民主化
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其次，再考察“战略”、“结构”、“制度”，需要根据手上信息判断各项"硬件"元素之间是否相互匹配，是否需要做改变以及如何调整
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劳斯莱斯是世界上著名的飞机引擎供应商，并通过商业模式创新，从单纯卖引擎转变成按小时租引擎的融资租赁。这是劳斯莱斯的创新战略
如果自己是劳斯莱斯的CEO，在按照7S的框架汇总完公司各方面信息后，就要看现有结构是否可以承载这个战略。如果不能匹配，可以做出什么样的调整？比如是否有必要设立子公司专门负责融资租赁服务
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最后，需要考察“风格”、“员工”、“技能”等，判断这些"软件"部分是否给予"硬件"部分足够的支持，各项“软件"元素之间是否相互匹配，以及是否需要做改变以及如何调整
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劳斯莱斯作为一个工业企业，对金融业务缺乏经验，所以7S中的员工(Staff）和技能（Skill)都不符合新的战略
因此，不论是劳斯莱斯母公司还是专门负责融资租赁业务的子公司针对战略的调整，都需要挖来相对应的金融人才，并增强该方面的技能，比如通过给销售人员培训金融知识等方式。这样，才能让自己的员工和技能符合总体战略，也就是让"软件"支持"硬件"
而在挖来金融人才的时候，劳斯莱斯需要确保各软件因素相互匹配，比如新员工应尽可能和企业风格相匹配，不然可能出现员工离职率高，或者员工满意度低，导致工作效率低等后续问题
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