现在读利丰的案例，最大的价值在于帮助我们理解：供应链究竟是怎么给企业赋能、以及给企业提供价值的？
我们需要明确一点：能从供应链的整合中获取最大价值的，只有“链主”；供应链上的其余的企业，也许可以在供应链中生存地更好，但很难把蛋糕做得很大。
利丰当年的崛起，是因为它成为了链主，而它是如何成为链主的？案例很明白地告诉了我们：利丰做好了“分散生产”、“分散价值链”。它的底层逻辑是：“由于管理供应链并非易事，即使是成功的企业，多数亦只可以说组成了有效率的段落供应链，而非最终供应链。在段落供应链里，如果某企业的核心竞争力亦为这段供应链的核心能力的话，则这段供应链的主角就是它”。
在这个模式下，利丰做得很成功，但后面时代变了。
首先是中国（亚洲）自己的产业集群有了很大升级，从以前的单一特定环节，到产业配套。利丰擅长的“虚拟生产”被抢戏了。
更要命的是互联网。互联网让价值链各个环节之间的沟通成本大大下降了，让一家企业打通更多环节的可能性和可行性都变得更大——所以刘强东才能提出“吃甘蔗”理论，希望在消费品行业的“十节甘蔗”（即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商）中努力“吃掉更多的甘蔗节数”。而在这样的形势下，零售业供应链最关键的成为了品牌运营，察觉前端消费者的偏好变化并及时调整策略——以ZARA、UNIQLO两大巨头采用的商业模式为例，他们把整个服装产业的所有环节，从品牌运营、设计打样、生产、渠道、销售等，都掌握在自己手里，从而提高流转速度和经营效率，缩短决策环节——而利丰在品牌运营和客户触达上并没有话语权。
另外，除开价值链的这个视角，我们也可以从供应链本身的视角来看待利丰的衰落。
供应链整合了产品流、实物流、信息流和现金流。利丰能够在“虚拟生产”也就是不管控实物流的前提下成为链主，是因为在前互联网时代，它在信息流上具备了无可替代的优势。而随着这个优势的削弱直至消失殆尽，它的链主权力和地位就没有疑义的衰落了。
所以利丰的案例，对目标通过供应链平台获取商业价值的企业的最大的启示是：不能停止思考自己如何才能成为“链主”并保持这个位置。尤其是在VUCA时代，价值链的结构更加复杂化，对应的，掌控价值链的链主所需的核心能力也更加动态多变。
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