思考者
两年前，我在某民企做过一小段时间的总经理助理，兼销售总监，可谓是一人之下万人之上。通过对老板近距离的接触，频繁的沟通，深入的合作，我发现当老板真不易，当一个持续盈利的老板更难。高薪聘请的骨干担心能力强驾驭不了，低薪聘请的伙计担心没有竞争优势留不住人；想不计成本的投入市场又怕拖垮企业，市场投入少的话又担心份额被竞争对手蚕食……。老板的困惑真不少。
作为总经理助理，我的工作职责是协助总经理做好战略管理，发挥指南针的功能，为企业发展指明前进的方向；同时也为企业的具体运营提供战术支持，发挥军用地图的功能，时刻准备着为企业的发展提供具体的行动路线。平时的主要工作是协助总经理，对公司过往的发展做一次又一次的复盘，做好远期规划（一般是指十年以上规划），用愿景吸引雇员同呼吸共患难、中期发展（一般是五年期限），用使命引导雇员做好具体的工作和近期梳理（一般是周、月、季、年度的总结分析）。这是一个不仅要想正确的事，还得把正确的事做好的差事。
我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。深怕自己的建议阻碍了企业的发展，伤害了团队成员的利益，所以每一步都走得谨小慎微。作为高管，困惑也不少。
今天接到原来老板蔡先生的电话，希望我能再次考虑回他的公司供职。过去的两年，高层走马灯似的换了一茬又一茬。公司在高层方面的投入没少花钱，但是团队氛围越来越差，人员离职率越来越高，市场份额越来越少，企业利润越来越薄。由于没有了雇佣关系的拘束，纯属是朋友之间的交流，我就跟他反映了一些他比较忌讳的问题。高层有人比喻是老板的左膀右臂，确实不错。健康的左膀右臂才能帮助一个人更好的活动，前提是左膀右臂一定得依附在身体上，如果脱离了身体，再健康的左膀右臂也是一无是处。同样道理，企业高管是依附在老板身上的，老板可以授权，但不能放任不管。他的能力还需要老板细心打磨，他的权威还需要老板帮忙树立，他的价值观还需要老板叮咛嘱咐。只有这样，假以时日，这些高管才能成为老板心中想要的模样。而不是招一个高管过来，就把一堆烂事交给他去处理，然后老板坐一边跟看戏一样，时不时称一称几斤几两。有时候还从伙计那里偷偷的打探对高管的评价，人都不是傻子，都有七情六欲，这些思维和做法是害人又害己的。所以老板的很多困惑都是自己造成的，是搬起石头砸自己的脚。
前段时间，有个跟我有同样工作经历的朋友，跟我打了一个电话，说到民企高管的问题，他有个比喻很恰当。很多民企老板不是请了一个高管，而是请了一个戏子，逢人就说请了一个特别优秀的高管，在世界五百强某某公司干过，带过多大规模的团队，做过多少个亿的盘子。在企业内部也是高调宣布，除了老板，大家都要听X总的。私下里更是关怀备至，有什么想法尽管提，有什么建议欢迎说，有什么不对的地方一定要指出。最后是提了很多想法，说了很多建议，指出了很多错误，但就是没看到老板一起督促各部门去落地。一个月过去了，两个月过去了，老板的困惑又来了，请来的高管似乎水土不服，没有给企业带来实质性的效益。这时候的老板似乎一下子活明白了，损失了好多万人工成本，心疼。但是他又没完全明白，其实对一个高管来说，损失更大，首先一个人的职业生涯是有限的。其次如果服务的企业没做好，口碑也会受到影响，这是隐形的风险。对于一个高管来说，他的名字就是他的品牌。
这个世界不缺美，缺得是发现美的眼睛
在过去的两年里，有好几个民企老板要我去协助他们把企业做大做强，我都婉言谢绝了，我心里很明白，我提供的建议帮助不了他们。每个企业的发展都不可能复制，不同的环境，不同的背景，不同的时代，成功的路径都会不一样，照搬照抄没有任何意义。写道这里，我恍然大悟：原来老板们所有的困惑都是他们的“大跃进”思想在作怪—人有多大胆，地有多大产。女士怀胎十月生娃，这是自然的规律，可是这些老板偏偏要借助外力迫使怀胎两月生娃，出来的不是死胎就是妖怪。我很喜欢老子的一句话：“处无为之事，行不言之教，遵道而行”。
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