1。
职能人员的考核，不太容易量化，所以一直是难点。可以尝试，能量化的量化，不能量化的行为化，并且给行为赋予程度值，例如难度，频率，质量，数量，成本等，从而可以进行考核。
2。
职能考核1-2-3。1人1个具体的考核表，2个原则“做什么，考什么；考什么，做什么”，3个沟通过程考核期前中后，特别是前期，在目标的制定过程中，双方要进行更多的沟通。
3。
职能考核的具体内容是什么？从岗位说明书来，但岗位说明书往往和日常具体工作不一样，可以请员工写下自己典型的一天一个月一个季度的工作，以实际工作为考核项。每个考核项，从数量，质量，频率，成本等角度进行考量。
4。
绩效沟通。要求双方尽可能地面对面的沟通，把问题摆在桌面来，例如阿里的共创会。一起去审视目标的合理性。如果员工接受不了，但公司却坚持要达成，也需要让员工知道公司坚持的原因。
5。
考核前绩效沟通的目的，首先是宣贯和达成公司的目标，二是了解员工对目标的接受度，帮助员工完成目标。
6。
目标的制定不是拍脑袋，也不是一刀切。Smart原则，大家都听过，但不见得使用。可以试试员工过往3-6个月的行为描述并累计，按完成可能性的271概率来设定指标即70%的机会可以完成，10%的机会无法完成，20%的机会可以超额完成。
7。
绩效考核是不是一定要和工资增量挂钩才有效？不一定。通过绩效期前中后沟通，创造了员工和leader之间的连接，并且共同看到沟通连接的结果，有利于加强员工组织承诺。
8。
考核目标的选择看3个方面: 是否可衡量，是否可控，影响力如何。
平时的工作中，员工会常常碰到，影响力不高，自己也不可控，但是又占据了自己大部分工作时间的工作。首先，对于员工不可控的目标，不建议对结果或质量进行考核，只是对员工是否做了这个行为来考核，做了就给分，没做就不给分。其次，如果员工太经常会面对自己不可控的目标，管理者应该自省，为什么会出现这么没有计划性的安排。
考核的目标制定，是个不可少的沟通过程。往往被忽略了。
9。
是不是一直要面对面的说呢？不是的。但是，一开始还是建议面对面，后来熟悉了以后，形式可以多样化，不一定要面对面，微信、电话沟通都可以。但是，不能不做。
绩效考核做到后期，往往会出现很多考核人认为已经非常了解被考核人了，认为非常了解业务情况了，不用再进行沟通了，就流于形式，甚至不沟通了。往往这时候问题就发生了。
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